Archives mensuelles : avril 2014

Divers

Comment choisir son coach ?

« Les coachs, ça court les rues ! »  J’entends cela très fréquemment et c’est pourquoi j’ai envie de vous expliquer pourquoi je pense que non!

 

Face à ce constat, en tant que professionnel du coaching, j’ai listé quelques critères vous permettant de vous assurer que vous avez affaire à un vrai coach professionnel qui pourra vous accompagner vers l’atteinte de vos objectifs.

 

Mais avant cela je souhaite préciser ce qu’est le coaching. Le coaching n’est ni le conseil, ni la thérapie, ni la formation, ni le mentorat, mais bien l’accompagnement afin de permettre à la personne de trouver ses propres solutions et ceci dans un cadre contractuel, déontologique et éthique bien défini.

 

Tout d’abord, pour moi un bon coach est avant tout quelqu’un qui se questionne constamment et en toute humilité sur la qualité de son accompagnement, qui analyse la nature de son questionnement qu’il propose à son client et reste en recherche constante de neutralité. Il doit rester humble malgré son expérience afin de laisser toute la place à son coach.

 

 

 

Le professionnalisme du coach :

 

La qualité d’un coach ne se résume pas à ses références ou à ses anciennes fonctions managériales. Comme pour tout autre métier, on ne naît pas coach, on le devient. Il convient donc de s’assurer de son professionnalisme.

 

Une bonne règle à suivre dans votre démarche est de vous assurer que votre coach a la certification décernée par la Fédération Internationale de Coaching. Cette certification  est un processus précis et uniforme internationalement et constitue une indication valable de compétence. Cette Fédération accorde une certification, (ACC 200hrs) de coaching, (PCC 750hrs) et (MCC 2500hrs) aux coachs qui justifient un nombre préétabli d’heures de pratique, de formation et de supervision assorties d’examens oraux et écrits. Les coachs certifiés sont évalués à partir de onze compétences et s’engagent à respecter un code de déontologie.

 

La qualité de la relation :

 

Au-delà de la maîtrise technique, la clé du développement est dans le lien entre le coach et la personne accompagnée. Se sentir en confiance et bâtir une relation fondée sur la co-responsabilité sont des éléments essentiels à retrouver. Attention toutefois de ne pas surestimer l’accord : un bon coach doit être suffisamment distinct de la personne qu’il accompagne pour être en mesure de la sortir de sa zone de confort. « La relation coach-coaché est un partenariat pour faire émerger des options propres au coaché lui permettant d’atteindre ses objectifs. Le coach doit faire preuve d’empathie mais doit aussi rester directif sur la conduite du processus de travail. »

 

Sa déontologie :

 

Le coach s’interdit toute influence sur le salarié et il est tenu au secret professionnel. Au cours de votre entretien, testez sa discrétion. S’il commence à vous fournir les noms d’anciens coachés, c’est mauvais signe !

 


 Il y a enfin un dernier critère fondamental : votre feeling.

 

Comment vous sentez-vous en sa présence ? Vous sentez-vous en confiance ? Vous sentez-vous compris ? Car le savoir-faire d’un coach réside essentiellement dans son savoir être, sa capacité d’écoute, son aptitude à entrer en relation avec ceux qu’il accompagne.

 

Bref, sentez-vous que c’est la bonne personne pour vous faire avancer là où vous en êtes aujourd’hui ? Si vous répondez oui, allez-y !

 

Voici quelques pistes pour choisir votre coach:

 

  • Il s’est formé au métier de coach.
  • Il a eu une expérience managériale au cours de son parcours professionnel.
  • Il a réalisé un travail sur lui-même en développement personnel.
  • Il adhère à des valeurs nobles et veille chaque jour à être un ambassadeur de la profession de coach.
  • Il est en  supervision permanente sur ses pratiques.
  • Il est dans l’apprentissage permanent ce qui lui permet de rester en veille afin d’apporter des prestations de qualité.
  • Il est certifié par l’ICF.
Capital humain

Réussir l’évaluation de la contribution

Même en 2014, beaucoup de gestionnaires et d’employés ont une perception négative de ce que l’on appelle encore souvent l’évaluation du rendement. Pourtant, en respectant quelques principes de saine gestion, il est possible de faire disparaître une fois pour toutes les craintes et idées préconçues qui sont encore présentes en milieu de travail. Les conditions de réussite qui suivent sont les fondations des orientations en matière de gestion de la contribution. Elles devraient servir de guide à toute person­ne qui participe à cette activité, tant comme évaluateur que comme évalué. D’abord, rappelons que le but ultime de l’appréciation de la contribution est de participer à l’amélioration continue de la performance organisationnelle par l’amélioration continue des individus qui la composent.

Première condition de réussite, l’appréciation de la contribution doit être un processus intégré faisant partie intégrante du cycle de gestion. Conséquemment, les objectifs qui sont fixés sont reliés aux opérations de l’unité administrative et les critères de mesure sont reliés au travail. Puisqu’il est question de mesurer la contribution, tout ce qui est évalué doit faire partie des activités courantes que l’on peut évaluer dans la réalité du travail.

Seconde condition, l’appréciation de la contribution doit être un processus objectif. L’évaluation ne tient compte que de faits significatifs reliés aux résultats et aux comportements. Bien entendu, les opinions sociales, politiques ou religieuses ne peuvent pas être l’objet d’évaluation. Les traits de personnalité sans rapport avec le travail ne peuvent faire l’objet de la révision de la contribution. Or souvent l’entretien porte sur des traits de caractère. C’est une erreur, la personnalité n’a pas à faire l’objet de l’évaluation; ce sont uniquement les comportements qui sont analysés et discutés.

Troisième condition, la gestion de la contribution doit être un processus axé sur la communication puisqu’il s’agit d’un processus continu et non pas d’un acte isolé. Elle implique donc des échanges fréquents en plus de la révision annuelle. Il est donc important de tenir des rencontres périodiques et de poser des gestes fréquents afin de s’assurer que les attentes soient rencontrées. Les attentes de rendement et de performance doivent faire l’objet de discussions tout au cours de la période d’évaluation. Si des écarts se dessinent, ils doivent être analysés rapidement.

Quatrième condition de réussite, la gestion de la contribution doit être un processus responsabilisant. La personne appréciée doit être responsabilisée face à ses résultats; il est donc important qu’elle joue un rôle actif dans la détermination de ses attentes. Elle doit être en mesure de suivre elle-même la progression de son travail et être en mesure de s’auto évaluer. Les objectifs à atteindre et/ou les attentes comportementales doivent être mesurables pour que la personne sache si elle les rencontre ou pas. Il n’est pas normal qu’une révision périodique ou annuelle comporte des surprises pour l’apprécié.

Bref, si l’on veut réussir l’appréciation il faut respecter ces principes de saine gestion et se souvenir que l’on évalue la contribution pour l’améliorer.