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Génération « queue de veau »?

«Moi dans mon temps, ce n’était pas de même ! Les jeunes d’aujourd’hui sur le marché du travail ne sont pas capables de rester en place!» C’est une phrase que l’on entend de plus en plus souvent, non?

Mon père utilisait parfois l’expression «être une vraie queue de veau» quand j’étais plus jeune. Mais pouvons-nous dire que les jeunes travailleurs d’aujourd’hui, âgés entre 22 et 35 ans et faisant partie de la génération Y, sont des travailleurs du style «queue de veau»? Sont-ils moins fidèles à leurs employeurs que leurs prédécesseurs? Est-il vrai qu’ils ont de la difficulté à occuper le même poste pendant plusieurs années?

Je ne suis pas une experte du domaine des générations et je n’ai mené aucune étude sur le sujet. Toutefois, mes observations et mes expériences vécues m’amènent à conclure ceci :

Je crois que l’ultime question à se poser c’est POURQUOI ?

Qu’est-ce qui fait que je travaille pendant plus d’une décennie pour un employeur? À l’inverse, quels sont les facteurs qui m’inciteront à quitter une organisation après seulement quelques mois/années?

Je crois que la clé est de revenir à la base, c’est-à-dire la notion de besoins et de choix. En tant qu’êtres humains, ne sommes-nous pas à la recherche constante du meilleur dans les différentes sphères de notre vie, entre autres dans celle professionnelle? Est-ce une question d’époque ou de génération? Est-ce que la notion de «besoins» est attribuable seulement aux jeunes de la génération Y?

Nous cherchons tous, d’une manière ou d’une autre, à combler nos propres besoins et pour  y arriver, nous devons poser des actions et faire des choix!

Toutefois, dans le milieu du travail, nous ne sommes pas les seuls à être dans l’équation. Le gestionnaire et l’organisation ont aussi des responsabilités face au comblement de certains de nos besoins. C’est l’un des éléments importants du principe de motivation au travail.

La réalité du monde d’aujourd’hui est effervescente voire même étourdissante. Les entreprises doivent sans cesse s’adapter aux différents marchés et aux différentes réalités. Donc, est-ce vraiment les générations qui sont du style «queue de veau» ou n’est-ce pas plutôt le monde dans lequel nous vivons qui l’est? Le fait que les «jeunes» soient plus volatiles dans le milieu professionnel est peut-être la conséquence directe de la société dans laquelle nous oeuvrons. Mais n’est-ce pas ça le principe des générations: de qualifier et caractériser les gens selon la réalité à laquelle ils ont fait ou font face? Par le fait même, je connais aussi beaucoup de gens des générations précédentes qui sont beaucoup plus du style «queue de veau» sur le marché du travail que bien des gens de la génération Y :-)

Ayant déjà expérimenté les deux côtés de la médaille, c’est-à-dire le côté employé et employeur, je crois qu’il faut faire face au monde tel qu’il est aujourd’hui. Que ce soit envers nos employés, nos clients ou nos fournisseurs, nous n’avons d’autres choix que de nous adapter si nous voulons survivre. Être conscients de qui sont nos travailleurs, jeunes ou moins jeunes, ce qu’ils savent et surtout ce qu’ils veulent. Qu’ils soient âgés ou non, de la génération Y ou de celle des Boomers, il nous faut être ouverts, compréhensifs, attentifs et essayer du mieux que nous pouvons, dans les limites organisationnelles présentes, de satisfaire leurs besoins, aussi différents soient-ils, afin de retenir non pas ces travailleurs de style « queue de veau », mais plutôt ces valeurs ajoutées pour nos organisations.

Équité, égalité ou selon les besoins?

Dans le billet du 10 septembre dernier, je dirigeais votre attention sur les dix comportements déviants les plus observés en milieu de travail et qui, en partie, étaient provoqués par la perception d’un traitement injuste.

Le gestionnaire qui souhaite être juste et qui désire prévenir ce genre de comportement peut implanter des pratiques d’affaires et de gestion des ressources humaines favorisant la justice organisationnelle (c’est ainsi que les chercheurs en comportement organisationnel intitulent le concept, Cohen-Charash & Spector, 2001 et Colquitt, 2001).

Favoriser la justice organisationnelle… Facile à dire, mais pas si facile à faire!

Pas toujours facile pour le gestionnaire de prendre une décision juste, parce que de façon générale, les individus considèrent selon trois principes, si une décision est juste soit, 1 – l’égalité (les résultats de la décision sont les mêmes pour tous), 2 – les besoins (les résultats de la décision sont en fonction des besoins particuliers de l’individu) et finalement, 3 – l’équité (les rétributions de l’entreprise sont proportionnelles aux contributions de l’individu) (Deutsch,1975, 1985 et Adams, 1965).

Dans le contexte du travail, l’équité est valorisée par les employés parce qu’elle est en quelque sorte le reflet de la reconnaissance accordée par le gestionnaire (par exemple, paie, promotion, augmentation de salaire, boni, confiance, etc.). En contrepartie, l’employé contribue selon les besoins de l’entreprise (par exemple, rendement, compétences, ancienneté, formation, effort, âge, etc.).

Lorsque le ratio perçu rétribution/contribution d’un individu n’est pas proportionnel, l’individu en question éprouve un sentiment d’iniquité. Par conséquent, l’individu peut adopter différents comportements qui visent à « rétablir » l’équité (par exemple, mentir sur le nombre d’heures travaillées, parler négativement de son gestionnaire, etc.).

Comment intervenir pour gérer les perceptions divergentes?

Les employés désirent comprendre le processus menant aux décisions puisqu’il peut confirmer ou infirmer le caractère équitable de la décision. Par conséquent, le fait de justifier les tenants et les aboutissants d’une décision viendrait combler le besoin de comprendre et réduire le ressentiment à l’égard de la personne reconnue coupable de l’injustice.

En conclusion, lorsque vous rendrez une décision à vos employés, préparez votre message en y incluant toute la justification nécessaire avec : QUOI, QUI, QUAND, COMMENT et POURQUOI. Vous mettrez ainsi toutes les chances de votre côté!

Justine Benoit, CRHA, MBA

Concepts clés : justice organisationnelle, justice distributive, justice informationnelle, équité, besoins, égalité et justification de la décision.

28 janvier 2013

Coacher c’est, pas sorcier…

« Bouge pas, je vais te montrer comment faire. Tu verras comment c’est facile ! »

Qui n’a pas déjà reçu d’un collègue cette phrase clichée avant son intervention visant à nous aider, laissant presque sous-entendre que si nous ne réussissons pas à répéter aisément par la suite la technique démontrée, une réaction verbale du type « ben voyons donc ! » pourrait suivre pour souligner notre performance. Ceci est sans compter l’embarras que nous pourrions vivre de ne pas avoir connu le résultat escompté, voire attendu.

En principe, cette situation ne surviendra pas si le coaching a bien été fait. Et un coaching bien fait implique nécessairement une bonne préparation, une intervention adaptée et un suivi pour s’assurer que l’objectif a été atteint et le besoin comblé.

Sans vouloir entrer dans la sémantique du mot « coaching », actuellement mis à toutes les sauces, nous définirons le coaching pour les besoins de ce blogue, comme étant « un  processus d’accompagnement qui vise le développement d’un individu ou d’un groupe d’individus au niveau de leurs compétences dans un cadre d’objectifs professionnels ».

Tel que mentionné plus tôt, voyons voir ensemble de façon plus détaillée, les trois étapes pour connaître du succès lors d’un coaching.

PRÉPARATION

Un coaching ne s’improvise pas. Après avoir bien identifié le(s) besoin(s) à combler et avoir traduit ce(s) besoin(s) en objectifs à atteindre, il faut s’assurer de la disponibilité des espaces de travail, des équipements, outils, matières premières. Un moment, voire date et heure, doit également être identifié entre le coach et l’apprenant. Ce dernier doit-il avoir fait des lectures au préalable, avoir visionné un vidéo et/ou consulté des documents spécifiques ? Si c’est le cas, il faudra s’assurer que l’apprenant ait fait ses devoirs.

INTERVENTION

Lorsque tout est en place, c’est le temps de procéder à l’intervention de coaching proprement dit. La technique EDIC se veut habituellement la technique privilégiée pour réaliser le coaching. Le coach doit donc procéder et « Expliquer » les étapes de la méthode, de la technique pour amener l’apprenant à connaître, concevoir et savoir. On lui fournit donc toute l’information nécessaire pour alimenter son cerveau et sa compréhension. Le coach doit par la suite « Démontrer » la méthode, la technique afin de permettre à l’apprenant de voir l’exécution. Il peut ainsi compléter sa compréhension grâce à l’observation qu’il fait du coach dans l’action. Le coach demande en troisième lieu à l’apprenant de l' »Imiter ». À ce moment c’est au tour de l’apprenant d’exécuter pour lui permettre d’essayer et de développer son habileté. En cours d’imitation ou à la fin de celle-ci, le coach décidera de « Corriger », soit de permettre à l’apprenant de comprendre pourquoi il a fait certaines erreurs ce qui lui permettra d’apporter les correctifs nécessaires et d’ajuster sa façon de faire.

Lorsque l’entraîneur de hockey prend le temps sur la glace ou dans la chambre d’Expliquer à ses joueurs, l’exercice prévu à réaliser en précisant le quoi, le qui, le comment et le pourquoi. Lorsque l’entraîneur prend par la suite le temps de Démontrer ce qu’il attend de ses joueurs quant à l’exercice planifié en patinant et contournant lui-même les cônes. Lorsque l’entraîneur demande aux joueurs de s’exécuter par la suite et de l’Imiter en procédant à tour de rôle. Lorsque l’entraîneur Corrige en cours d’exercice les joueurs qui ne respectent pas les consignes ayant été communiquées et qu’il revient en grand groupe aux joueurs en leur soulignant ce qui a bien été fait et ce qui doit être corrigé, il utilise ainsi la technique EDIC.

SUIVI

Enfin, ce sera dans l’action que le coach sera à même de confirmer les résultats obtenus de son intervention. Lorsque l’écart entre ses attentes et la réalité préalablement observé aura été éliminé de façon définitive et que l’habileté sera devenue un réflexe, on pourra dire mission accomplie.

J’espère que mon Explication et que ma Démonstration de ce qu’était une intervention de coaching efficace vous a permis de bien comprendre. Maintenant reste à vous de la mettre en pratique lorsque le besoin se fera sentir, c’est-à-dire d’Imiter ce que vous avez intégré par cette lecture. Enfin n’oubliez pas de Corriger et d’ajuster le tir s’il y a lieu…

Non à l’injustice!

Gestionnaires, êtes-vous conscients à quel point les perceptions d’injustice au travail font des ravages? Avez-vous déjà fait un examen de conscience à ce sujet? Plus précisément, vous êtes-vous déjà demandé quelles perceptions vos employés ont de vous? Êtes-vous justes? Équitables? Êtes-vous vraiment respectueux à leur égard? Vraiment? Comment en êtes-vous si convaincus?

Dans ma pratique, je rencontre des gestionnaires qui, la plupart du temps, font du mieux qu’ils peuvent, mais qui, pour toutes sortes de raisons, ne prennent pas en considération les perceptions de leurs employés face à leurs décisions, à leurs méthodes de gestion et/ou à leurs manières de communiquer. Ce qui ouvre la porte aux dérapages…

Eh oui, vos employés évaluent vos décisions, ils vous évaluent sur vos méthodes, processus et/ou politiques de gestion qui vous mènent à prendre vos décisions et ils vous évaluent aussi sur la manière dont vous communiquez avec eux. Tous des éléments de preuves qui serviront à vous condamner, vous, les gestionnaires! Pire encore, tous ces éléments de preuves serviront à justifier différents types de comportements négatifs dans votre milieu de travail.

En fait, s’ils vous scrutent ainsi, c’est en quelque sorte pour évaluer votre relation. Sans en être systématiquement conscients, leurs perceptions d’injustices prennent leurs sources des questions suivantes : suis-je respecté? Est-ce que mon estime de moi est intègre?

Entre vous et moi, c’est fondamental et légitime comme évaluation, non?

Voici donc quatre conseils pour vous aider :

1 – Soyez attentifs à ce que vous faites et dites (ou pas), à qui, comment, pourquoi et quand.

2 – Soyez attentifs aux perceptions que vos agissements peuvent occasionner sur vos employés.

3 – Soyez attentifs au non verbal, aux commentaires, changement d’humeurs ou d’attitudes. Il y a peut-être une perception d’injustice non exprimée; soyez à l’écoute.

4 – Faites de l’écoute active!

Justine Benoit, CRHA, MBA