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Mandela, un vrai leader!

Nelson Mandela est un des leaders les plus charismatiques de notre époque. Il a su soulever les foules et rallier les dirigeants du monde entier à sa cause. Sa détermination a su, au cours des six dernières décennies, mobiliser les énergies pour éliminer le régime de l’Apartheid. Nous avons donc perdu un Grand de ce monde cette semaine.

Qu’avait donc cet homme si simple pour influencer autant? Il possédait indéniablement de très grandes qualités. Dans un premier temps, tous les gens qui l’ont connu et qui l’ont côtoyé ont vanté son grand humanisme. Il était très préoccupé par l’égalité des peuples, des races et des individus et toute sa vie a été dédiée à cette cause. Tous ses comportements et ses décisions étaient en tout temps alignés sur cet objectif.

Dans un autre ordre d’idées, lorsqu’il était avec quelqu’un, il se montrait toujours ouvert et très intéressé par l’autre; il posait constamment des questions sur ce que faisait cette personne, sur ce qu’elle pensait, sur ses intérêts ou ce qu’elle valorisait. Il savait se mettre à la portée de chaque individu, quel que soit son genre, sa race, son âge, son travail ou sa notoriété. Ce grand homme était très humble et savait surtout mettre ses interlocuteurs en valeur. Il a été et est toujours un modèle au plan personnel.

Cet homme avait un rêve et il l’a réalisé. Il s’est donné un but, un objectif et il a maintenu le cap au fil des années. Un petit pas à la suite de l’autre, il s’est rendu à destination. Cette détermination est une qualité qui se perd, car on est maintenant plus préoccupé par les gains à court terme que ceux à moyen et long terme.

Dans le monde de la gestion, les gens qui ont du succès sont aussi ceux qui savent  rêver et aller au bout de leurs idées. Par rapport à ce point, nous pouvons penser entre autres à Steeve jobs. Ce sont aussi ceux qui savent convaincre leur entourage par leur exemple et leur dévouement d’atteindre l’objectif tant convoité. La détermination de Monsieur Mandela, son authenticité,  son ouverture et sa confiance dans les autres sont des caractéristiques qui en font un vrai leader.

Enfin, je crois que chacun peut s’inspirer de Nelson Mandela pour se développer et s’améliorer tant au plan personnel que dans le cadre de son travail.

Le pourquoi du pourquoi

Faut-il expliquer à nos employés le POURQUOI de nos demandes? C’est connu, un message bien structuré contient les éléments suivants, soit le quoi, le où, le qui, le quand, le comment et le pourquoi.

La base quoi!

Lorsque l’on esquive le POURQUOI et le COMMENT, on prend le risque que notre interlocuteur ne saisisse pas les enjeux de la requête. Sans cette compréhension, il est difficile de maintenir la motivation et la mobilisation de nos employés. En conséquence, l‘efficacité et l’efficience peuvent être significativement diminuées.

Vous comprenez POURQUOI vous avez avantage à prendre le temps de préciser le POURQUOI et le COMMENT de vos demandes.

Lors d’un sondage maison, j’ai pris conscience de l’attitude mitigée que l’on peut entretenir à l’égard du pourquoi et du comment dans les relations employeurs-employés. Voici quelques témoignages recueillis :

« Fournir le pourquoi, c’est infantilisant! »

« Fournir, le pourquoi? J’ai pas le temps de faire ça! »

« Je m’attends à ce que la personne soit assez intelligente pour comprendre le pourquoi, sans que j’aie à l’expliquer. »

« Je n’ai pas à justifier le pourquoi et le comment, de toute façon, elle est payée pour faire son travail! »

Qui plus est, comme le POURQUOI et le COMMENT sont deux adverbes avec des niveaux d’efficacité élevés, pourquoi s’y soustraire? Autrement dit, en les utilisant adéquatement, vous augmentez significativement votre efficacité dans vos communications. L’important c’est d’obtenir une compréhension commune du message, non? Sinon, c’est un peu comme lancer une bouteille à la mer, sans garantie de succès.

En conclusion, quoique personne ne soit à l’abri des problèmes de communication, voici comment augmenter votre niveau d’efficacité dans vos communications. Utilisez les mots qui se situent le plus près du sommet du diagramme[1] présenté ci-dessous :

Adverbe plus efficace

Quoi
Pourquoi
Comment
Qui
Quand

Lequel/laquelle
Questions oui/non

Adverbe moins efficace

Justine Benoit, CRHA, MBA

Concepts clés : communication, structure du message, assurance compréhension & comportements organisationnels.


[1] Inspiré de l’article «L’art de poser des questions efficaces : canaliser les idées, l’innovation et l’action» des auteurs Eric E. Vogt, Junita Brown & David Isaacs, paru en 2003.

Le « lâcher prise »

Je suis à bord du train qui me ramène d’Ottawa à la maison après une formation de trois jours. La circulation là-bas était tellement dense que je suis montée à bord de justesse. Quand j’ai présenté mon relevé de confirmation d’achat de billet au commis, celui-ci m’a dit que c’était à moi d’imprimer mes billets. Je ne savais pas que c’était à moi de faire ça? Or, je ne croyais pas avoir suffisamment de temps pour faire une telle impression sans rater mon train. Finalement, j’ai pu prendre le train à temps.

Pendant mon retour à Montréal, installée devant un bon souper, un premier représentant du service à la clientèle m’a apporté une débarbouillette chaude, que je n’ai pas vue. Une deuxième représentante vient me demander, toujours pendant que je suis au téléphone, si j’aimerais du thé. Je lui réponds « Oui s.v.p. ». Je prends alors ma serviette et essuie machinalement ma tasse avant de la lui remettre (il y avait des traces de vin dedans). C’est alors qu’elle me dit : « Il y a eu un peu de turbulence? ». Ce à quoi je lui ai répondu : « Je n’ai aucune idée de ce que c’était : c’est comme ça des fois! » La représentante a alors éclaté de rire. Ne venais-je pas de mettre au jour une évidence? Oui, mais laquelle?

J’ai soudainement pris conscience que j’aurais facilement pu donner une tournure plus catastrophique à la situation. Si cette tasse était tachée de vin, ce n’était certainement pas moi qui en étais responsable! (En ne rejetant pas le blâme de cet état de chose sur quiconque.) Parfois, il est bon de lâcher prise, de prendre les choses comme elles sont et de réagir comme il se doit. Je suppose que c’est pour cette raison que la représentante riait autant à ma remarque! C’est l’art de dédramatiser les situations.

Cette attitude voulant qu’on passe du temps à chercher un coupable à tout prix et à convaincre autrui que c’est nous qui avons raison n’est pas étrangère à la gestion. Dans certains cas, bien paraître a un prix : la tâche est exigeante, improductive et ne génère aucune retombée positive, que ce soit sur son entourage ou sur soi-même. Le vieux dicton nous commande de choisir nos batailles. Pour moi-même, cela se traduit par une réflexion sur les conséquences de mon choix sur mon équipe, sur mon organisation, sur moi-même : tous, en tirerons-nous quelque chose? S’il n’y a pas de réponse claire à cette question, on pourrait en conclure qu’il vaut mieux laisser tomber!

La liberté consiste à connaître ce qu’on peut changer, ce qu’on ne peut pas changer et, dans le meilleur des cas, à faire la différence!

Kathleen Sears

Conseillère COSE

Mais pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche-t’elle pas?

Il serait facile de démontrer pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche pas dans un contexte où les techniques de gestion ne sont pas appliquées. Mais nous allons démontrer que le résultat n’est pas garanti même si les techniques de gestion sont suivies à la lettre.

Pour démontrer que la gestion des ressources humaines ne marche pas même en utilisant les concepts reconnus, nous allons d’abord décrire le concept de gestion des ressources humaines pour nous assurer que nous sommes tous sur la même longueur d’onde.

Pour ne rien laisser au hasard nous débutons donc avec l’origine ou la provenance de l’objectif.  Le point de départ de l’objectif est la mission de l’entreprise soit sa raison d’être.  Basé sur la mission d’entreprise, le dirigeant identifie sa vision, qui représente ce qu’il veut que l’entreprise soit à un moment donné. Puis il faut évaluer la situation actuelle de l’entreprise c’est à dire où elle est présentement. Enfin une simple soustraction de la vision « future » moins la situation actuelle, nous donne l’écart à combler.

Pour combler cet écart, des alternatives sont identifiées puis la solution optimale est sélectionnée. Basé sur cette solution optimale il est possible de définir l’objectif qui permettra de combler l’écart.  Il va de soi que l’objectif doit respecter les sept critères de la définition de l’objectif (Spécifique, mesurable, avec une échéance, motivant, réaliste, utile, contrôlable).

Cet objectif de l’entreprise doit être décortiqué en sous-objectif pour chaque division de l’entreprise selon la responsabilité de chaque division tout en s’assurant que la somme des sous-objectifs permettra d’atteindre l’objectif global.

À partir d’un sous-objectif, il est possible pour chaque division d’identifier les lots de travail à effectuer et de lister les activités à réaliser. Puis ces activités sont ordonnancées pour établir les interrelations optimales, dans le but d’atteindre efficacement ce sous-objectif.

Basé sur cette planification il est possible de qualifier et quantifier les ressources requises soient : individus, matériel, équipement et finance.  S’ajoutent à cette planification les informations requises, qu’elles soient techniques, administratives, légale ou reliées aux procédure ou à la gestion.

Ayant en main la planification et les besoins en ressources, il faut s’organiser, ce qui implique de nous assurer que les ressources seront disponibles en temps voulu et quelles sont adéquates pour procéder à l’exécution des activités.

Enfin nous déterminons les directives opérationnelles et nous nous assurons quelles soient claires et bien comprises. Nous appelons cette assurance compréhension « le feedback »,  lequel s’exerce en demandant à chaque individu son plan d’actions. L’adéquation de ce dernier aux directives émises nous confirmera qu’elles ont été bien reçues et comprises.

Notre modèle a suivi les règles de gestion à la lettre,  il est donc possible de croire que le processus de gestion permettra l’atteinte des objectifs. HÉ BIEN NON! Ce n’est pas garanti. Cette façon de faire est une excellente police d’assurance puisque tout a été fait selon les règles de l’Art, mais la garantie n’est pas assurée.  

Merde, c’est quoi qui ne marche pas et que faut-il faire de plus?   

L’oubli majeur réside du fait que la ressource humaine est avant tout « humaine » avec tout ce que ça comporte d’avantages et d’inconvénients. Il faut reconnaitre que la situation de l’individu n’est pas statique, mais bien au contraire des plus dynamiques et que le taux de changement varie considérablement en fonction des personnes et des situations.

Conséquemment malgré toutes les précautions que nous avons prises lors de la transmission des directives, l’état changeant de l’individu influence sa compréhension, donc ses actions. C’est comme si ce n’était plus le même individu.

En conclusion, il nous reste trois choix, soit suivre l’individu pour connaître ses écarts, soit suivre la progression des activités pour identifier les tendances dérogatoires, soit faire les deux. Nous pourrons ensuite prendre les mesures correctives pour attendre l’objectif. La méthode de suivi et contrôle ferait sûrement un bon sujet à développer dans un prochain blogue.

Gilles J Coutu

12 décembre 2011

Oui… mais…

Il y a quelques mois, j’ai eu le plaisir de collaborer à un article sur les phrases que nous n’aimons pas entendre. L’auteure de l’article voulait connaître mon opinion sur la phrase: «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais…».  Cette phrase figurait parmi la liste des 26 phrases qui choquent les gens. Durant l’entrevue téléphonique avec l’auteure, j’ai tenté d’expliquer que dans notre quotidien, au travail, il arrive souvent que des irritants viennent de certaines tournures de phrases qui agressent insidieusement. Ces phrases toutes faites, nous les entendons souvent autour de nous. Parfois, nous en sommes les victimes puisqu’elles nous sont adressées.

Ce pourquoi nous n’aimons pas ces phrases, c’est parce qu’elles ont un double message: leur fin annule le début. Dans «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais…», le mais vient annuler tout ce qui précède et ce que l’on perçoit ressemble plus à «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais je vais quand même te le dire». Bref, le vrai message c’est «Je veux te dire quoi faire parce que je suis meilleur que toi». C’est comme si la personne qui l’utilise cherchait à déguiser son message pour le rendre moins désagréable à recevoir. Cette figure de style est inefficace puisqu’elle provoque quand même de l’insatisfaction chez l’interlocuteur.

Dans la liste de ces phrases énervantes qui faisaient l’objet de cet article, plusieurs d’entre elles comportent des doubles messages et c’est en partie pourquoi nous n’aimons pas les entendre. Il y a une phrase qui ne faisait pas partie de la liste, mais qui irrite beaucoup de gens en milieu de travail. En fait, c’est un tout petit bout de phrase qui passe souvent inaperçu lorsqu’on ne l’entend qu’une ou deux fois dans une conversation, mais qui finit par irriter lorsqu’elle revient souvent. Cette phrase c’est : «Oui… mais…».

Si lors d’une discussion, votre interlocuteur vous oppose souvent des «Oui… mais…», vous aurez l’impression que cette personne ne vous écoute pas. Si beaucoup de personnes n’aiment pas entendre cette phrase, c’est que son influence négative est insidieuse. Il semble que plus nous l’entendons et plus elle nous irrite. Pourquoi? Parce qu’elle envoie un double message qui est contradictoire: «Oui je comprends, mais je pense différemment». J’ai l’impression que les gens qui utilisent cette phrase fréquemment ne sont pas conscients de ce qu’elle provoque comme frustration chez les personnes de leur entourage.

Si l’on n’est pas d’accord, il est préférable de le signaler clairement plutôt que de tenter d’atténuer la situation par une phrase irritante. Il serait préférable de la compléter par quelque chose qui ressemble à: «Oui, je comprends ta façon de voir, mais de mon côté je crois que …». Ici la formulation permet d’exprimer à l’autre qu’il s’agit d’un différend. Mais on peut faire encore mieux. Idéalement, la reformulation serait une meilleure façon d’introduire notre point de vue différent. Si le «Oui… mais…» devient : «Si je comprend bien, tu penses que…. parce que…? De mon côté, je trouve plutôt que… parce que…». En utilisant une reformulation avant d’ajouter notre vision des choses, nous démontrons que nous avons écouté notre interlocuteur et que nous avons compris son argumentation. Notre interlocuteur ne sera pas irrité par un double message plus ou moins caché.

Bref, la communication interpersonnelle en milieu de travail est un processus complexe où les perceptions, les intentions et les émotions jouent un grand rôle. Le choix des mots n’est pas tout, mais c’est une des rares variables que nous contrôlons. En choisissant des expressions claires et respectueuses, il est beaucoup plus facile d’exprimer des désaccords sans avoir à les déguiser à partir de phrases à doubles messages. Nous y gagnons en crédibilité lorsque nous exprimons de cette façon nos valeurs, nos opinions et nos besoins, tout en respectant ceux des autres.

L’écoute active, c’est quoi ça?

L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

Vaincre la résistance au changement

Dernièrement, j’animais une formation intitulée « Je réussis les changements » et les participants étaient unanimes à dire que la résistance au changement prend souvent des proportions insoupçonnées. Évidemment, toute cette énergie est canalisée pour éviter que le changement ou le projet ne s’implante. On voit alors naître une lutte des gestionnaires pour forcer les employés à se conformer aux nouvelles directives, tandis que ces derniers s’acharnent à ne pas bouger de leur position. Une vraie lutte de JUDO où chacun empoigne l’autre pour le faire plier.

En analysant la situation, nous avons constaté que la plupart des gestionnaires gèrent très bien le volet « projet » du changement : ils appliquent méthodiquement les 4 étapes du PODC :

  • Planifier : déterminer l’objectif et planifier la mise en place de la solution/projet.
  • Organiser : assigner les personnes à la réalisation des étapes pour lesquelles ils sont les plus compétents.
  • Diriger : Communiquer les responsabilités, les attentes et les directives; former, coacher et supporter le personnel et coordonner les opérations.
  • Contrôler : Vérifier si l’objectif de départ est atteint et effectuer les correctifs, si nécessaire.

Donc, pour ces activités de gestion de projet, les gestionnaires sont assez performants.

Là où ça ne va pas, c’est qu’ils ne mettent pas la même énergie à gérer le volet « humain » du changement. Bien entendu, lorsque je leur demande ce qu’ils ont fait en ce sens dans leurs derniers projets de changement, ils me disent avoir communiqué aux employés, dès le début du projet, les objectifs poursuivis et leur avoir demandé leur support pour réaliser le mandat. Seulement, informer le personnel, même à plusieurs reprises, ne s’avère pas être une solution globale pour obtenir l’acceptation des employés face au changement.

En somme, pour que tout se passe bien, il faut gérer de façon plus approfondie l’aspect « humain » en même temps qu’on gère l’aspect  « projet ».

Pour ce faire, il faut être conscient de plusieurs éléments. D’abord, les individus ne réagissent pas tous de la même manière au changement. Certains vont critiquer sans vouloir s’impliquer, tandis que d’autres vont littéralement fuir le changement en s’avouant vaincus. Parmi les plus fonceurs, quelques-uns vont tenter de s’y mettre tête baissée, tandis que les derniers vont s’impliquer de façon réfléchie dans le processus de changement. Il est donc impératif pour le gestionnaire de composer avec chacun de ces styles afin de les amener tous à accepter le changement.

Dans un autre ordre d’idées, le gestionnaire doit être conscient que les personnes passent à travers les 4 étapes d’adaptation au changement : la déstabilisation, la remise en question, l’exploration et l’adaptation.

La déstabilisation est l’étape où  l’individu reçoit le choc de l’annonce. Il vit une baisse de confiance, de l’anxiété, de l’inquiétude, de l’appréhension, du déni….. Lors de l’étape de remise en question, il est à son plus bas. Il est dans un processus de deuil. Il vit  alors la résistance au change­ment et des émotions intenses : peurs, anxiété, colère, tristesse, culpa­bilité et impuissance. La  phase d’exploration développe sur  l’ouverture et l’adoption progressive des nouveaux modes de fonctionnement. Les émotions perçues sont : la confusion, le début de l’acceptation et le soulagement. Quant à la dernière étape, celle de l’acceptation, elle se caractérise par l’adhésion à de nouvelles croyances, valeurs, attitudes et compor­te­ments. Les émotions perçues sont : l’espoir, la fierté et le confort au travail.

En somme, lors de chacune de ces étapes, il s’agit d’analyser où se situent les employés dans leur processus d’adaptation au changement et de répondre à leurs besoins par des activités de communication, de formation et d’implication. Tout au long du projet de changement, il ne faut surtout pas oublier deux choses :

1.     Communiquer veut aussi dire être à l’écoute des employés.

2.     Suivre en continu l’évolution des employés pour mieux répondre à leurs besoins du moment.

En conclusion, il ne faut pas seulement gérer l’évolution de la réalisation de notre projet de changement, il faut aussi gérer l’aspect humain, en suivant l’évolution des besoins de nos employés en fonction des phases d’adaptation au changement.

Y a-t-il quelqu’un qui va l’arrêter…

Malgré l’utilisation croissante des outils électroniques de communication dans nos organisations, la réunion demeure et demeurera un moyen privilégié pour se parler, informer, consulter et prendre des décisions. Afin que ce moyen utilisé pour échanger donne les résultats escomptés, l’étape de préparation prend tout sons sens. Quel sera le but visé par la réunion, les points de discussion, la durée anticipée, l’endroit ainsi que les participants à convoquer. Bref, beaucoup d’emphase est habituellement mise par les gestionnaires sur la planification du contenu ainsi que de son déroulement. Toutefois, peu d’entre eux prennent le temps de prévoir une stratégie à l’égard de dérangements potentiels ainsi qu’à l’égard de « problèmes humains » pouvant survenir en cours de réunion ou ayant déjà été observés lors de réunions précédentes. Ils se disent trop souvent qu’ils les gèreront « live », avec un succès mitigé comme résultat, surtout s’ils ne maîtrisent pas certaines techniques d’intervention.

Que faire par exemple avec deux participants n’ayant pas d’atomes crochus entre eux et qui décident sans avis de régler leur compte durant la réunion aux yeux de tous ? Comment intervenir auprès d’un collaborateur qui continuellement s’écarte du sujet ou qui se plaît à jouer au p’tit comique en tournant en dérision les interventions de tous et chacun.

Il va de soi que la responsabilité première de prévenir ou d’intervenir de façon appropriée en cas d’écart durant une réunion revient au meneur de celle-ci. Compte tenu qu’une partie de son rôle est d’aider chaque participant à fonctionner adéquatement au sein du groupe et à orienter les efforts de chacun d’eux en fonction de l’atteinte des objectifs, il importe pour le leader de la réunion de ne pas intervenir trop drastiquement dès les premiers écarts afin de limiter les impacts négatifs sur la dynamique de groupe. Une action trop musclée d’entrée de jeu risquerait de compromettre la participation des gens tout en jetant une douche d’eau froide sur le climat. Par ailleurs, l’inaction n’est pas une option. C’est pourquoi une stratégie de type crescendo comportant 3 niveaux d’intervention doit être préconisée lorsqu’en présence d’un participant « problème ».

Premier niveau : Intervention indirecte

Un simple regard, un geste et/ou signe non verbal devraient être suffisants pour amener le participant à être conscient de son comportement inadéquat. Selon les différents liens existants entre les membres du groupe et le meneur, une remarque gentille, un commentaire humoristique ou une question candide peut également avoir un effet positif.

L’objectif visé de l’intervention indirecte est de permettre au participant « problème », sans le placer sur la sellette, d’être sensibilisé aux effets négatifs qu’il provoque et de corriger lui-même sa façon d’être au sein du groupe.

Deuxième niveau : Intervention directe

Si l’approche, considérée modérée, ne donne pas les résultats attendus, il y a lieu d’intervenir de façon directe, en lui donnant un « feedback » afin qu’il saisisse clairement les effets négatifs que son comportement inapproprié provoque sur le travail de groupe ainsi que les conséquences négatives prévisibles s’il persiste. Dans cette intervention, le meneur choisira le moment de la pause ou prétextera un instant d’arrêt temporaire s’il y a lieu, afin d’en profiter pour rencontrer l’individu visé seul à seul, loin des regards du groupe, et de s’entendre sur les changements de comportements souhaités.

L’objectif visé de cette intervention est quant à elle de s’entendre de façon individuelle avec le participant « problème » sur un mode de fonctionnement satisfaisant pour tous qui permettra de poursuivre efficacement le déroulement de ladite réunion.

Troisième niveau : Intervention finale

Après avoir repris la réunion, si l’individu persiste ou récidive avec le comportement déviant malgré l’entente préalable, le meneur doit suspendre le déroulement et soumettre ouvertement la problématique au groupe. Un résumé descriptif de la situation, présentant le comportement « dérangeant », les effets observés sur le groupe ainsi que les conséquences prévisibles sur les objectifs annoncés ainsi que les résultats de la réunion, doit être fait. C’est au groupe par la suite de statuer sur le maintien ou non du déroulement dans cette direction et/ou la correction de la situation.

L’objectif visé de cette dernière étape d’intervention est de responsabiliser le groupe quant à la suite des choses et des actions à mettre en place afin d’amener le participant « problème » à revenir sur le droit chemin. Très souvent les membres du groupe se sont déjà dits intérieurement : « Va-t-il se la fermer » et se permettront de lui dire, lorsqu’interpellé par l’animateur : « Tu t’arrêtes ou tu t’en vas ». Dans certains cas ultimes, le meneur pourrait procéder lui-même à l’expulsion dudit participant.

En conclusion, le succès du traitement des participants problèmes dépendra beaucoup de l’analyse de la situation que fera l’animateur et des interventions qui en découleront. En suivant la stratégie présentée précédemment, les chances sont très élevées de résoudre la situation problématique tout en préservant le climat de travail présent lors de la réunion. D’ailleurs, 80 % des problèmes seront réglées en adoptant l’intervention indirecte.

Implanter et réussir un changement, c’est pas si compliqué!

La conjoncture économique actuelle génère au sein des organisations des impacts qui amènent les dirigeants à effectuer des analyses des facteurs spécifiés dans le tableau ci-après; il en résulte presque toujours la réalisation de petits et de grands changements. Ces changements visent autant le plan structurel, opérationnel que culturel des organisations. Nous n’avons qu’à penser au monde de l’automobile qui doit actuellement se réinventer tant au niveau de l’approche client, des produits, du développement, des opérations que du financement.


Sur un autre plan, les individus touchés par ces changements se sentent pris dans un tourbillon sans trop savoir comment l‘histoire va se terminer pour eux. Chaque employé, qu’il soit gestionnaire, cadre ou exécutant, est généralement d’accord pour que la direction de son organisation prenne des mesures énergiques pour améliorer les choses et aussi pour garantir son emploi. Eh oui, garantir son emploi. Quiconque a vécu de telles situations connaît bien le niveau d’insécurité qui se développe chez tout le personnel lors d’une période d’instabilité. Toutefois, lorsque les actions concrètes sont mises de l’avant par la direction, rares sont ceux qui acceptent le changement : « Tout le monde est pour le changement, mais personne ne veut le subir ». Ce paradoxe doit être bien géré afin d’amener les employés à s’intégrer et même à se mobiliser face au changement.


La question qui tue… Comment faire pour mobiliser les gens dans un changement?


D’abord, du point de vue technique, il faut « savoir où on s’en va ». Le gestionnaire responsable doit effectuer, avec le personnel impliqué, un diagnostic du changement pour bien identifier la nature de ce changement, les objectifs visés et le plan d’actions pour le réaliser. La nécessité du changement doit aussi être très claire dans la tête des membres de l’équipe dirigeante, car ils devront ensuite justifier leurs décisions auprès des employés et même parfois auprès des clients et des fournisseurs. Lorsque les éléments techniques et logistiques sont connus, il faut regarder les impacts du changement sur le personnel et développer une stratégie appropriée pour les mobiliser.

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La bonne gestion de l’aspect humain est la clé de voûte qui fera d’un projet de changement un succès au lieu d’en faire un désastre. Il faut d’abord accepter  la résistance au changement comme étant toute naturelle. Cette résistance résulte de la peur qu’ont les individus d’avoir à affronter des situations pour lesquelles ils pensent ne pas réussir ce qui est attendu d’eux: ils croient ne pas avoir la compétence pour accomplir les nouvelles tâches, que les nouveaux outils fournis ne feront pas le travail de façon performante, que la logistique du changement n’est pas bien orchestrée, qu’il y aura des lacunes dans la transmission de l’information, etc. Or,  cette pensée peut, soit être fondée, car les employés savent qu’il y a des lacunes dans le déploiement et la réalisation du projet, soit ils sont mal informés et ils spéculent sur les paramètres du changement et génèrent des rumeurs néfastes au projet.


Donc, pour mobiliser les gens, il est nécessaire, dans un premier temps, d’éliminer à la source les appréhensions que les employés ont par rapport au projet de changement. Il faut impliquer le personnel clé dans le diagnostic et la mise en place de ce changement pour qu’ils comprennent bien sa nature et puissent s’investir dans la planification, l’organisation et la réalisation des activités d’implantation. Pour mobiliser les gens directement reliés au projet, il faut leur donner un objectif qui leur permettra de se réaliser au plan personnel et qui leur permettra éventuellement d’améliorer leur estime de soi et celle que les autres leur témoigneront. Pour qu’un projet soit mobilisateur, ses enjeux doivent être clairement communiqués et compris et il faut aller chercher l’engagement de tous face à ce défi. Il faut aussi stimuler le travail d’équipe en assurant la complémentarité des rôles à l’intérieur de l’équipe, la coordination des activités en utilisant au maximum la compétence des gens et la bonne circulation de l’information entre les membres.


Enfin, le plan de communication, adapté à la nature du changement, sera l’outil qui permettra d’aller chercher tous les employés qui ne sont pas directement impliqués dans le développement et la réalisation du projet. Ce plan vise d’abord à informer les employés de ce qui s’en vient, du pourquoi des changements et pour leur dire que tout est mis en place pour les aider et les supporter dans ce changement. Afin de les mobiliser aux aussi, nous devons faire ressortir dans nos communications comment le changement répondra aux besoins concrets des employés, notamment par rapport à la sécurité d’emploi, à l’élimination des irritants organisationnels et à la mise en place d’outils leur permettant de performer. Le plan de communication lancé doit comporter des activités formelles de communication et aussi de activités informelles qui peuvent être réalisées par les personnes clés de l’équipe de projet. Ces personnes peuvent répondre rapidement, chacun dans son service, à toutes les questions soulevées suite aux communications officielles et ainsi apaiser les craintes.


Durant la phase d’implantation, le gestionnaire du changement doit s’assurer de garder les gens mobilisés. La formation et l’entraînement dispensés doivent être adaptés aux besoins du personnel et leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires à la nouvelle tâche. Il faut aussi assurer un support facilement accessible pour aider les employés dans le besoin au cours des périodes de démarrage et de rodage. Il faut aussi poursuivre le suivi du projet et des communications et prendre le temps de féliciter les gens au fur et à mesure que les étapes du projet sont réalisées avec succès.

En conclusion, réaliser un changement, c’est pas si compliqué si on est bien préparé et si on sait mobiliser les gens dès le début pour qu’ils puissent s’impliquer positivement dans sa réalisation. Ce texte n’est qu’un survol des paramètres à gérer pour réussir un changement. Si vous désirez aller plus loin dans votre préparation d’un changement à réaliser, la participation à un atelier de formation sur le sujet peut vous aider considérablement à mieux vous outiller et à préparer votre stratégie. Vous pouvez aussi consulter des ouvrages comme Leading Change, de l’expert John Kotter ou Changement organisationnel et mobilisation de ressources humaines de Pascal Paillé.