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Comment maximiser les bénéfices de votre formation

Regardons ensemble de plus près comment chacun d’entre nous peut améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Il ne s’agit que d’un retour d’expérience perso et je vous invite à enrichir la discussion avec vos commentaires.

Une approche en trois temps: Avant, Pendant et Après la formation.

1. Avant: Une grande partie du succès réside dans la préparation

Cette phase amont est en effet cruciale.

Il s’agit tout d’abord de se poser quelques questions relativement simples:

  • Que voudrais-je apprendre?

Je m’efforce d’être le plus précis possible compte tenu du fait qu’il est difficile d’avoir des certitudes sur un sujet que je ne connais pas ou peu. Si je vais en formation, c’est généralement pour découvrir un nouveau domaine, acquérir ou perfectionner une compétence, apprendre à me servir de nouveaux outils, processus ou méthodes…

  • Pourquoi? et suis-je prêt?

Quelles sont mes motivations pour cette formation? Me sera-t-elle réellement utile dans un futur relativement proche? Personnellement, j’évite toute formation spécialisée que je ne pense pas pouvoir mettre en pratique dans les 3 mois. Cette réflexion sur les motivations permet également de préparer l’« Après formation ».

Autre critère important: les pré-requis. Ai-je l’expérience et les connaissances nécessaires pour que ce cours me soit profitable?

Autre aspect, mon boss sera-t-il prêt à m’aider à mettre en pratique ce que j’aurais appris? Par de nouvelles tâches, responsabilités ou projets, en me « coachant » (ou identifiant un coach), en me donnant du temps pour préparer une certification…

  • Quelles sont les formations qui peuvent répondre à cette attente?

2. Pendant: focus et concentration

Ça y est, J’y suis, la formation tant attendue débute…

  • la logistique

Je coupe le téléphone, les relevés d’emails et je prends mes précautions pour éviter toute interruption non réellement critique. Les périodes de formation sont suffisamment rares pour bien en profiter en m’y consacrant à 100%. Je m’assure donc que tous ceux qui peuvent avoir besoin de me joindre en urgence sachent qui joindre à ma place et à quelle heure je serai joignable. Je me définis des créneaux pour vérifier de manière asynchrone (quand c’est le bon moment pour moi) les emails, répondeurs téléphoniques, SMS… et je n’en déroge pas.

  • le contenu

Je m’efforce de faire le parallèle entre ce que j’apprends et des situations concrètes de ma vie professionnelle et personnelle. Cela me permet très souvent de mieux mémoriser et de valider ma compréhension.

  • l’ouverture d’esprit

Il n’est pas rare lors de formations d’apprendre des choses auxquelles on ne s’attendait pas: Ce que j’acquière n’est peut-être pas directement l’objet de la formation. Par exemple, il est fréquent de rencontrer en formation des personnes que l’on ne connaissait pas avant et de devoir réaliser des exercices en petites équipes. Il y a souvent des personnes provenant d’autres pays, cultures, métiers, expériences… Lors d’une formation sur les méthodes de préparation d’un business plan, j’ai pu apprendre à déminer certains conflits qui surviennent lors de la création d’une équipe grâce à l’alignement des objectifs de chacun et le dialogue. Ce n’était pas directement ce que je m’attendais à apprendre, mais cela s’est avéré extrêmement utile de retour dans mon job et pour prendre de nouvelles responsabilités !

3. Après: en tirer les bénéfices

J’ai appris, maintenant j’applique ces nouvelles connaissances pour qu’elles deviennent de réelles compétences.

  • la pratique

Il faut me créer les opportunités de pratiquer ce que j’ai récemment acquis sous peine de l’oublier très rapidement. Si l’étape de préparation a bien été suivie, j’ai défini mes motivations pour cette formation et convaincu mon chef d’investir sur moi. Il est nécessaire au retour de formation de reprendre cette liste de motivations et d’en faire une liste d’objectifs concrets à mettre en œuvre pour réellement maîtriser cette nouvelle compétence.

Par exemple, si j’ai assisté à un cours sur le management des risques, je m’engage au retour à revoir sous quinzaine l’étude des risques de mon projet principal à la lumière de cette nouvelle méthodologie et de produire les livrables correspondants: registre des risques, évaluation, priorités, plan de management, méthode de suivi périodique…

Si c’était un cours sur les techniques de présentation, j’essaierai de me créer une opportunité de présenter un sujet à une large audience dans le trimestre qui suit…

  • le travail personnel

Il est assez rare qu’une formation donne toutes les méthodes, techniques, savoir-faire. Par contre, j’ai maintenant les pointeurs, le vocabulaire, les compétences de base pour aller plus loin (livres, études, sites internet…). Si le sujet m’intéresse réellement, je peux rester informé des évolutions. Je participe aux forums et blogs sur le sujet, je suis les acteurs clés sur Twitter et les évolutions du domaine… Si mon supérieur a accepté de me « coacher » ou de me fournir un coach expérimenté, je vais établir des objectifs concrets avec cette personne.

  • le réseau

J’ai rencontré de nouvelles personnes (dont le formateur). Certaines très intéressantes et avec lesquelles j’ai des affinités. Je garde le contact. J’envoie un message après le cours à ces personnes, suggérant de rester connectés sur un réseau professionnel (Linkedin, Viadeo ou autres), j’envoie régulièrement de mes nouvelles et des articles intéressants sur le sujet étudié ensemble, si possible j’organise des rencontres pour garder le lien…

Comme indiqué en introduction, il ne s’agit ici que de mon retour d’expérience personnel et je vous invite à l’enrichir de vos commentaires.

Gilles J. Coutu, ing, Maîtrise en gestion de projet

Conseiller COSE

Mandela, un vrai leader!

Nelson Mandela est un des leaders les plus charismatiques de notre époque. Il a su soulever les foules et rallier les dirigeants du monde entier à sa cause. Sa détermination a su, au cours des six dernières décennies, mobiliser les énergies pour éliminer le régime de l’Apartheid. Nous avons donc perdu un Grand de ce monde cette semaine.

Qu’avait donc cet homme si simple pour influencer autant? Il possédait indéniablement de très grandes qualités. Dans un premier temps, tous les gens qui l’ont connu et qui l’ont côtoyé ont vanté son grand humanisme. Il était très préoccupé par l’égalité des peuples, des races et des individus et toute sa vie a été dédiée à cette cause. Tous ses comportements et ses décisions étaient en tout temps alignés sur cet objectif.

Dans un autre ordre d’idées, lorsqu’il était avec quelqu’un, il se montrait toujours ouvert et très intéressé par l’autre; il posait constamment des questions sur ce que faisait cette personne, sur ce qu’elle pensait, sur ses intérêts ou ce qu’elle valorisait. Il savait se mettre à la portée de chaque individu, quel que soit son genre, sa race, son âge, son travail ou sa notoriété. Ce grand homme était très humble et savait surtout mettre ses interlocuteurs en valeur. Il a été et est toujours un modèle au plan personnel.

Cet homme avait un rêve et il l’a réalisé. Il s’est donné un but, un objectif et il a maintenu le cap au fil des années. Un petit pas à la suite de l’autre, il s’est rendu à destination. Cette détermination est une qualité qui se perd, car on est maintenant plus préoccupé par les gains à court terme que ceux à moyen et long terme.

Dans le monde de la gestion, les gens qui ont du succès sont aussi ceux qui savent  rêver et aller au bout de leurs idées. Par rapport à ce point, nous pouvons penser entre autres à Steeve jobs. Ce sont aussi ceux qui savent convaincre leur entourage par leur exemple et leur dévouement d’atteindre l’objectif tant convoité. La détermination de Monsieur Mandela, son authenticité,  son ouverture et sa confiance dans les autres sont des caractéristiques qui en font un vrai leader.

Enfin, je crois que chacun peut s’inspirer de Nelson Mandela pour se développer et s’améliorer tant au plan personnel que dans le cadre de son travail.

La loi du moindre effort…

“Un dernier blitz… », « Il ne faut pas lâcher… », « Travaille fort… »

Ces bouts de phrase résonnent encore en moi, héritage de ma mère, soucieuse de me faire comprendre à l’époque, que si je voulais atteindre certains objectifs que je m’étais fixés, je devais fournir l’énergie requise pour y arriver, et ce même dans les situations où à mes yeux, aucune satisfaction immédiate n’y était associée.

Je l’entends encore me répéter : « Un dernier effort et ce sera terminé après… ». Lorsqu’elle utilisait le terme « effort », je savais qu’elle invoquait la portion « non plaisante » à laquelle je devais me soumettre, nécessaire à l’atteinte du résultat visé qui lui, me permettrait par la suite, de vivre un certain niveau de contentement.

Aujourd’hui, sans vouloir généraliser, je constate de plus en plus que le désir d’atteindre rapidement l’objectif, au moyen de raccourcis et de solutions de facilité, semble avoir pris le dessus sur le sens de l’effort de juste mesure, nécessaire à déployer pour y parvenir. Encore plus lorsque la finalité est obligée/imposée. Je n’ai qu’à observer mon fils, qui avec l’influence de l’argent et de la technologie entre autres, a compris assez vite que le concept du sens de l’effort pouvait être contourné.

« Pourquoi apprendre les règles grammaticales et d’orthographe papa, quand le logiciel Antidote peut nous aider à réviser nos documents et corriger nos erreurs ? »

« Pourquoi assimiler nos tables mathématiques papa, quand la calculatrice peut nous calculer en quelques « clics » combien font 538 x 234 ? »

La quête du plaisir aussi bien dans le moyen que la finalité est omniprésente. Va pour certaines situations, mais lorsque l’anticipation de l’effort requis influence le choix de l’objectif à atteindre, voire modifie celui-ci, il y a lieu de se questionner sur la pertinence de l’application de la loi du moindre effort…

Effort ne doit pas rimer avec souffrance, j’en conviens. D’ailleurs, l’expérience est remplie de situations où ça pourra être agréable, mais il y en aura aussi qui apporteront leurs lots d‘embûches. Par ailleurs, difficile pour moi, de conclure qu’un apprentissage, qu’un développement d’habiletés ou qu’un ajustement de comportement se fassent sans effort. Combien de grandes leçons de vie ont été réalisées dans l’adversité, lors de moments désagréables ou au travers de situations inconfortables ?

Cette loi du moindre effort, je l’observe de plus en plus lors de sessions de formation que j’anime. Par exemple, lorsque j’entends certains jeunes gestionnaires critiquer leurs supérieurs immédiats et vouloir rapidement occuper leurs fonctions de haut niveau sans avoir gravis les échelons, ni vécus multiples situations de gestion. Par exemple, lorsque certains gestionnaires ne veulent pas pratiquer, ni s’exécuter dans des mises en situation lors d’ateliers de formation, prétextant qu’ils ont bien compris et qu’ils n’ont pas besoin d’expérimenter avec leurs collègues, les techniques, les processus, les outils préalablement expliqués et démontrés.

Ces gestionnaires sont prêts à relever l’objectif d’occuper des fonctions de gestion plus importantes, mais ne reconnaissent pas l’importance d’investir temps et effort requis dans le développement et le perfectionnement de leurs compétences.

Ils seront de plus en plus nombreux en formation à vouloir accélérer leur processus d’apprentissage, à confondre la vitesse d’intégration du savoir, à celle du savoir-faire et savoir être et à se dire prêts à passer à la prochaine étape.

Nous, formateurs devrons alors être prêts à faire face à ce défi et leur rappeler que les meilleurs dans leur discipline, ont dû faire preuve de persévérance, d’acharnement, de patience, de ténacité… Et que pour développer des compétences, perfectionner des habiletés de gestion et améliorer des attitudes, la loi du moindre effort n’est pas applicable…

Passer dans les majeures? Oui je le veux!

Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour « faire la ligue ». Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Le gestionnaire leader-coach, un outil indispensable

La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette « nouvelle ressource humaine », si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

  • Avoir une écoute active
  • Poser des questions d’impacts
  • Savoir communiquer efficacement
  • Savoir donner du feedback critique constructif
  • Donner du feedback positif
  • Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
  • Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

Un enjeu majeur!

C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

  • Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
  • Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
  • Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Offrez-vous des p’tites vites ?

Le monde des technologies, entre autres, nous a habitués, voire conditionnés au fil des dernières années à des produits sans cesse renouvelés, améliorés et ce, à un rythme effarant. Ceci sans compter leur apport également à introduire sur le marché une multitude de nouvelles applications, excitant des besoins humains en veilleuse et/ou totalement ignorés. Les mots «PETIT», «INTÉGRATION» et «QUANTITÉ» font désormais partie du vocabulaire de vente utilisé pour rejoindre leur clientèle.

À titre d’exemple, au moment de l’achat de mon I-phone, le détaillant m’a fait l’éloge de ce PETIT appareil unique, indispensable, INTÉGRANT une QUANTITÉ de fonctionnalités qui assurément répondraient à pratiquement tous mes besoins, lui permettant ainsi de devenir un sérieux rival pour ma conjointe. Avec ce produit, je peux téléphoner, recevoir et envoyer des courriels, retrouver mon chemin, prendre des photos et filmer, écouter de la musique, et j’en passe. WOW ! On réduit et on met ensemble plusieurs éléments. Un tout en un quoi…

Est-ce donc ce phénomène décrit précédemment qui semble maintenant se propager au domaine de la formation ?

En effet, plusieurs clients m’appellent pour me demander si telle ou telle formation peut se «donner» en une journée plutôt que deux. D’autres plus agressifs se risquent à forcer la note pour une demi-journée. En résumé, on recherche davantage une P’TITE formation, pas trop longue, qui INTÉGRERAIT PLUSIEURS thèmes à la fois, avec comme objectif : intéresser les gens afin qu’ils en ressortent avec un sentiment de WOW ! Une I-Formation en fait.

Ainsi, le programme de formation élaboré et développé en conduite de réunions, par exemple, et visant l’objectif de rendre capables les participants d’animer des réunions de manière à obtenir les résultats attendus, se verra modifié, réduit afin de répondre à la nouvelle demande observée au sein des organisations confrontées à une gestion de temps plus serrée. Cette session, qui au départ se déroulait sur deux journées, avec des occasions de pratique et de mise en situations permettant de développer les compétences visées, s’offrira maintenant en une demi-journée, avec comme nouvel objectif de rendre capables les participants d’expliquer les techniques à privilégier pour animer efficacement une réunion. On sacrifiera le volet pratique pour que les participants acquièrent PLUS de connaissances et on s’en remettra à leur rigueur et discipline de tenter eux-mêmes de mettre tout cela en pratique par la suite. Et c’est là que le bât blesse, puisque acquérir des connaissances ne garantit pas nécessairement la mise en oeuvre, ni l’intégration au quotidien des réflexes visés (voir blogue Le ROI de la formation).

Va pour les contraintes de libérer le personnel pendant deux journées consécutives. Va pour les contraintes budgétaires. Par ailleurs, ne parlons pas de résultats, de performance, ni de développement des compétences devant cette nouvelle tendance. Lorsque le phénomène de miniaturisation rejoint les activités de formation, on entre plutôt dans le domaine des ateliers-conférences. Et il va de soi que les objectifs visés ne sont plus les mêmes.

Ceci étant dit, je crois que le marché de la formation doit quand même revoir ses pratiques et remettre en question ses méthodologies. Je crois à une plus grande présence technologique dans le support et les aides à la formation. Par ailleurs, la présence d’un formateur compétent d’expérience qui anime une session de formation en groupe, l’accompagnement interne, le mentorat et/ou le coaching, auront toujours le haut du pavé lorsque la notion de résultats et de retour sur l’investissement feront partie des objectifs visés. Nécessairement, ces approches sont plus engageantes en temps, énergie, discipline et investissement. Par ailleurs, je ne connais pas grand champion dans leur discipline, ni experts dans leur domaine qui n’ont pas investi ces conditions nécessaires au succès.

Espérant qu’on puisse retrouver un juste équilibre au niveau des demandes et que les entreprises clientes ne perdent pas de vue que la formation qui offre des résultats ne se consomme pas comme un spectacle d’humour, un bon repas au restaurant ou une télé-réalité.

Le développement des gestionnaires dans la PME

La formation, c’est payant dans toutes les entreprises, mais c’est plus souvent dans les moyennes et les grandes qu’on en fait.

Rares sont les propriétaires ou dirigeants de petites entreprises qui décident de franchir les obstacles qui se dressent devant eux pour offrir de la formation à leurs gestionnaires. Plusieurs raisons motivent cette position. D’abord, « La formation, c’est pas donnée! ». Il est souvent difficile pour une petite entreprise de supporter les coûts reliés à la formation de ses gestionnaires. La plupart du temps, tous les fonds prévus au budget pour la formation sont engloutis dans la formation du personnel d’exécution pour faire face aux changements technologiques.

En deuxième lieu, comme les petites entreprises ont un minimum de main-d’œuvre pour réussir à être compétitives, il leur est  difficile, au plan logistique, de remplacer et libérer les gestionnaires pour leur permettre de suivre une formation. Les gestionnaires, de leur côté, sont eux-mêmes réticents à se faire former, car n’étant pas remplacés durant leur absence, ils font face, lorsqu’ils retournent au travail, à tout ce qui s’est accumulé lors de cette période.

Toutefois, certaines PME surmontent ces obstacles pour que de telles formations aient lieu. Je cite en exemple le IGA Pierre Robitaille de Contrecoeur, en Montérégie. Nous avons réalisé, avec le propriétaire Pierre Robitaille, un Programme de développement des gestionnaires où les participants étaient le directeur du magasin de même que tous les gérants des différents départements.p10200631

Nous avons travaillé avec eux les thèmes suivants : Rôle, responsabilités et autorité du gestionnaire, gestion des priorités, communication et rencontres, la motivation, le leadership, la gestion de la performance, la résolution de problèmes et l’amélioration des processus et méthodes. Les participants ont eu à réaliser des travaux d’intégration à chaque module, sous l’encadrement et le coaching du propriétaire de l’entreprise. Ce dernier s’est assuré qu’il y ait un transfert d’apprentissage pour chaque participant, suite à chaque module. Pour permettre aux participants de mettre en pratique et de développer de nouveaux réflexes de gestion, le programme s’est échelonné sur une période de 14 mois, à la fréquence d’environ une journée par mois. Bien entendu, nous avons planifié les sessions pour qu’elles n’interfèrent pas avec les prériodes d’achalandage élevé précédant toutes les journées fériées de l’année. Ce programme a aussi permis aux participants de mieux se synchroniser entre eux, de développer leur sentiment d’appartenance et de se mobiliser pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Monsieur Robitaille s’est fait épauler financièrement dans ce projet grâce à une subvention d’un organisme local de développement appelé « Rues principales Contrecoeur ». Cet organisme a entre-autres comme mission d’offrir de l’accompagnement professionnel et technique, ainsi que de l’expertise.

À travers toute la province, de tels organismes régionaux ou municipaux aident les PME dans leur développement. Il s’agit donc de s’informer localement pour obtenir toutes les informations nécessaires pour monter les dossiers d’aide à la formation. Vous pouvez aussi consulter les sites des différents organismes gouvernementaux mis à la disposition des entreprises. Vous pouvez notamment vous référer à Emploi Québec et à la Banque de Développement du Canada (BDC), qui sont les principaux intervenants dans le domaine. Il est aussi possible de monter des regroupements d’entreprises et de nous contacter pour planifier et organiser la formation avec vous. Nous pourrons monter une offre de service qui servira à établir le montant de la subvention. Cette façon de faire permet de n’assumer qu’une partie des coûts du formateur, au prorata du nombre de gestionnaires de l’entreprise faisant partie du groupe formé, en plus de l’économie due à la subvention.

Je souhaite donc que cet article puisse stimuler des dirigeants de PME à développer leurs gestionnaires, car ces derniers sont la pierre angulaire de leur réussite. Vous pouvez nous contacter chez COSE et nous nous ferons un plaisir de vous aider sur le sujet.

Implanter et réussir un changement, c’est pas si compliqué!

La conjoncture économique actuelle génère au sein des organisations des impacts qui amènent les dirigeants à effectuer des analyses des facteurs spécifiés dans le tableau ci-après; il en résulte presque toujours la réalisation de petits et de grands changements. Ces changements visent autant le plan structurel, opérationnel que culturel des organisations. Nous n’avons qu’à penser au monde de l’automobile qui doit actuellement se réinventer tant au niveau de l’approche client, des produits, du développement, des opérations que du financement.


Sur un autre plan, les individus touchés par ces changements se sentent pris dans un tourbillon sans trop savoir comment l‘histoire va se terminer pour eux. Chaque employé, qu’il soit gestionnaire, cadre ou exécutant, est généralement d’accord pour que la direction de son organisation prenne des mesures énergiques pour améliorer les choses et aussi pour garantir son emploi. Eh oui, garantir son emploi. Quiconque a vécu de telles situations connaît bien le niveau d’insécurité qui se développe chez tout le personnel lors d’une période d’instabilité. Toutefois, lorsque les actions concrètes sont mises de l’avant par la direction, rares sont ceux qui acceptent le changement : « Tout le monde est pour le changement, mais personne ne veut le subir ». Ce paradoxe doit être bien géré afin d’amener les employés à s’intégrer et même à se mobiliser face au changement.


La question qui tue… Comment faire pour mobiliser les gens dans un changement?


D’abord, du point de vue technique, il faut « savoir où on s’en va ». Le gestionnaire responsable doit effectuer, avec le personnel impliqué, un diagnostic du changement pour bien identifier la nature de ce changement, les objectifs visés et le plan d’actions pour le réaliser. La nécessité du changement doit aussi être très claire dans la tête des membres de l’équipe dirigeante, car ils devront ensuite justifier leurs décisions auprès des employés et même parfois auprès des clients et des fournisseurs. Lorsque les éléments techniques et logistiques sont connus, il faut regarder les impacts du changement sur le personnel et développer une stratégie appropriée pour les mobiliser.

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La bonne gestion de l’aspect humain est la clé de voûte qui fera d’un projet de changement un succès au lieu d’en faire un désastre. Il faut d’abord accepter  la résistance au changement comme étant toute naturelle. Cette résistance résulte de la peur qu’ont les individus d’avoir à affronter des situations pour lesquelles ils pensent ne pas réussir ce qui est attendu d’eux: ils croient ne pas avoir la compétence pour accomplir les nouvelles tâches, que les nouveaux outils fournis ne feront pas le travail de façon performante, que la logistique du changement n’est pas bien orchestrée, qu’il y aura des lacunes dans la transmission de l’information, etc. Or,  cette pensée peut, soit être fondée, car les employés savent qu’il y a des lacunes dans le déploiement et la réalisation du projet, soit ils sont mal informés et ils spéculent sur les paramètres du changement et génèrent des rumeurs néfastes au projet.


Donc, pour mobiliser les gens, il est nécessaire, dans un premier temps, d’éliminer à la source les appréhensions que les employés ont par rapport au projet de changement. Il faut impliquer le personnel clé dans le diagnostic et la mise en place de ce changement pour qu’ils comprennent bien sa nature et puissent s’investir dans la planification, l’organisation et la réalisation des activités d’implantation. Pour mobiliser les gens directement reliés au projet, il faut leur donner un objectif qui leur permettra de se réaliser au plan personnel et qui leur permettra éventuellement d’améliorer leur estime de soi et celle que les autres leur témoigneront. Pour qu’un projet soit mobilisateur, ses enjeux doivent être clairement communiqués et compris et il faut aller chercher l’engagement de tous face à ce défi. Il faut aussi stimuler le travail d’équipe en assurant la complémentarité des rôles à l’intérieur de l’équipe, la coordination des activités en utilisant au maximum la compétence des gens et la bonne circulation de l’information entre les membres.


Enfin, le plan de communication, adapté à la nature du changement, sera l’outil qui permettra d’aller chercher tous les employés qui ne sont pas directement impliqués dans le développement et la réalisation du projet. Ce plan vise d’abord à informer les employés de ce qui s’en vient, du pourquoi des changements et pour leur dire que tout est mis en place pour les aider et les supporter dans ce changement. Afin de les mobiliser aux aussi, nous devons faire ressortir dans nos communications comment le changement répondra aux besoins concrets des employés, notamment par rapport à la sécurité d’emploi, à l’élimination des irritants organisationnels et à la mise en place d’outils leur permettant de performer. Le plan de communication lancé doit comporter des activités formelles de communication et aussi de activités informelles qui peuvent être réalisées par les personnes clés de l’équipe de projet. Ces personnes peuvent répondre rapidement, chacun dans son service, à toutes les questions soulevées suite aux communications officielles et ainsi apaiser les craintes.


Durant la phase d’implantation, le gestionnaire du changement doit s’assurer de garder les gens mobilisés. La formation et l’entraînement dispensés doivent être adaptés aux besoins du personnel et leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires à la nouvelle tâche. Il faut aussi assurer un support facilement accessible pour aider les employés dans le besoin au cours des périodes de démarrage et de rodage. Il faut aussi poursuivre le suivi du projet et des communications et prendre le temps de féliciter les gens au fur et à mesure que les étapes du projet sont réalisées avec succès.

En conclusion, réaliser un changement, c’est pas si compliqué si on est bien préparé et si on sait mobiliser les gens dès le début pour qu’ils puissent s’impliquer positivement dans sa réalisation. Ce texte n’est qu’un survol des paramètres à gérer pour réussir un changement. Si vous désirez aller plus loin dans votre préparation d’un changement à réaliser, la participation à un atelier de formation sur le sujet peut vous aider considérablement à mieux vous outiller et à préparer votre stratégie. Vous pouvez aussi consulter des ouvrages comme Leading Change, de l’expert John Kotter ou Changement organisationnel et mobilisation de ressources humaines de Pascal Paillé.

Programme de développement des Gestionnaires Leaders

Eh bien oui, nous avons mis à jour notre produit phare, le Programme de développement des Gestionnaires Leaders.

Ce programme, proposé à nos clients depuis plus de trois décennies, se distingue par la technologie FormAction™. Celle-ci permet au participant, suite à chaque journée de formation, de mettre en pratique un élément du contenu dans le cadre de son travail et ce, sous la direction et le coaching de son supérieur immédiat. Comme cette technologie génère une activité de transfert obligatoire à chaque formation, elle force donc le participant à changer ses façons de faire et permet de maximiser les résultats attendus par le client suite au programme.

Ce programme a beaucoup changé au cours de ses trente années d’existence. Il a été revu régulièrement, pour lui permettre de répondre aux besoins toujours changeants du marché. C’est donc dans cet optique et en tenant compte de vos commentaires que nous avons travaillé, au cours des derniers mois, à nous assurer que ce produit demeure à l’avant-garde de vos attentes en terme d’outil de formation pour les gestionnaires. En session publique, la première cohorte débutera au cours de l’automne 2009. Pour les dates, vous pouvez vous référer au calendrier du site COSE.

D’abord, je tiens à souligner que le programme compte maintenant douze modules, au lieu de onze dans la  version précédente. Sa structure est la suivante:

Structure PDGL

Les habitués de ce programme remarqueront que nous avons retiré le module sur l’optimisation des processus et méthodes, car ce contenu ne semblait plus prioritaire pour la clientèle. Nous avons fait des remaniements de contenu et placé le module portant sur les objectifs et les indicateurs de performance avant celui sur la gestion du temps et des priorités.  Ceci permet aux participants d’intégrer dans leur planification court terme et leurs opérations courantes, la réalisation de leurs enjeux à long terme, axés principalement sur les objectifs et l’amélioration de leurs opérations. Nous avons ajouté le volet coaching dans « Je coache et je donne du feedback à mes employés ». Cet aspect du travail du gestionnaire est donc traité plus systématiquement et permettra au participant de mieux développer son personnel afin de rencontrer plus facilement les résultats qui sont attendus de son équipe. Dans un autre ordre d’idées, l’obligation actuelle d’optimiser des ressources toujours plus rares (particulièrement les ressources humaines), force le gestionnaire à se préoccuper non seulement de la motivation de son personnel, mais aussi de sa mobilisation à l’atteinte des objectifs. Des employés motivés et mobilisés ont une incidence positive sur l’efficacité et l’efficience et tout ceci a un impact favorable sur le taux de roulement du personnel. Nous avons donc intégré ce volet à notre contenu de formation. Nous avons aussi ajouté une journée sur la « Gestion des situations difficiles avec les employés » et une autre portant sur « Réussir le changement », qui sont deux thèmes très en demande de la part des gestionnaires. Enfin le dernier module, qui porte sur « Je garantis les résultats », permet au participant de faire le point sur ses acquis en gestion et aussi de diagnostiquer les forces et les points à améliorer de son département. Au terme de cette journée de formation, il construit son plan d’actions pour améliorer ses opérations et aussi son plan de développement personnel. Ce dernier peut être joint au plan d’objectifs annuels de l’organisation qui emploie chaque participant.

L’ordre du contenu du proramme est donc plus fluide pour le participant et les acquis s’additionnent de façon plus intuitive pour ce dernier. Comme par le passé, chaque module comporte des outils pratiques qui peuvent être utilisés au quotidien par les gestionnaires.

En conclusion, ce programme remodelé est encore plus axé sur les préoccupations actuelles de nos clients et il vise encore plus de développement des habiletés et des comportements du gestionnaire, pour lui permettre de mieux faire face aux situations actuelles qu’il rencontre dans l’exercice de ses fonctions.

Couper dans la durée de la formation, c’est souvent couper dans la qualité de la formation

coupure-duree-formation1Depuis quelques années, la tendance est de réduire la durée des activités de formation, particulièrement dans les domaines des habiletés de gestion, des habiletés à travailler avec les autres et du service à la clientèle. Non seulement cette tendance se maintient, mais elle s’amplifie.

Il y a différentes causes. D’abord, les rationalisations et les réductions d’effectifs des dernières années ont généré une augmentation de la charge de travail pour plusieurs, ce qui limite grandement leur disponibilité pour participer à des activités de formation. Souvent, s’absenter du travail pour une activité de formation coûte cher au retour, puisqu’il faut rattraper le temps. On n’a qu’à observer les participants à une session de formation au moment de la pause; ils se jettent sur leur cellulaire afin de prendre leurs messages vocaux et leurs courriels et y répondre. Autrefois, on disait que le temps c’est de l’argent. Aujourd’hui, le temps c’est du temps et c’est encore plus rare. Tout le monde semble en manquer.

L’autre cause qui contribue à cette tendance à couper dans la durée de la formation est l’immédiateté dans laquelle la technologie nous enveloppe de plus en plus. Tout doit être condensé, facilement accessible et très rapide (préférablement instantané). L’apprentissage doit suivre la même règle.

D’ailleurs, les conférenciers l’ont bien compris. Ceux d’entre eux qui s’annoncent comme formateurs plutôt que comme conférenciers incitent à l’erreur. Qui a déjà développé des habiletés réelles au retour d’une conférence? Qui en est revenu avec une compétence supplémentaire durable? Au mieux, certains y ont puisé quelques trucs. La véritable question est de savoir quelle proportion du contenu fera l’objet d’un transfert d’apprentissage. Cependant, la conférence a l’avantage d’être une formule attirante car elle se caractérise par sa brièveté . En plus, la seule personne qui a des efforts à faire est le conférencier. Lors d’une conférence, il n’y a pas de participants, il n’y a qu’un auditoire; alors qu’en formation, il faut participer pour apprendre.
Il m’arrive parfois de penser que la cause fondamentale qui fait que l’on cherche de plus en plus à raccourcir la durée d’une activité de formation est qu’on y croit moins. Mais comme on sait aussi que ça ne peut pas nuire, alors aussi bien en donner quelques heures et de la manière la moins exigeante. Pour que la formation donne des résultats, il faut permettre le développement d’habiletés et non pas uniquement de connaissances. Et pour acquérir des habiletés ou les perfectionner, il faut du temps. L’apprentissage instantané et sans effort, ça n’existe pas. Que ceux qui ont suivi des cours de ski, de golf, de judo ou d’autres activités s’en rappellent. Ils n’ont pas développé leurs habiletés en quelques heures.
Pourtant, de plus en plus apparaissent sur le marché des activités dites de formation – que j’appelle fast-training – où le participant n’a pas vraiment à s’impliquer ni à faire d’efforts. Comme il faut réduire la durée, alors il n’y a que peu ou pas d’exercices. Un présentateur (et non un formateur) assisté d’une série de jolies diapositives explique quoi faire, quoi dire ou comment réagir. En prime, ça ne dure que quelques heures. Vous voilà formé. Pourtant, si l’on faisait une évaluation rigoureuse de l’apprentissage réalisé, de l’apprentissage transféré puis des résultats obtenus, on serait souvent en droit de se demander si … ça valait le dérangement.

Lorsqu’on dépasse une certaine limite en coupant dans la durée de la formation, c’est dans la qualité de la formation qu’on coupe et par conséquent, sur l’apprentissage réalisé. Bref, on se prive de résultats.

Bienvenue dans votre blogue formation!

Nous sommes heureux de vous souhaiter la bienvenue sur ce tout nouveau blogue. Nous espérons qu’au gré des échanges, il devienne votre blogue.

Régulièrement, tous les professionnels de Cose écriront ici des billets personnels sur différents thèmes reliés à la formation et au développement organisationnel. Ils auront l’occasion de vous faire partager leurs expériences, leurs points de vue tout comme leurs questionnements et leurs commentaires.

Nous comptons sur vos idées, vos commentaires et vos questions pour nous aider à déterminer le contenu de nos billets. Avec votre collaboration, nous espérons en arriver à générer un réseau d’échanges entre toutes les personnes intéressées par la formation et le développement organisationnel. Nous nous adressons autant aux professionnels du domaine qu’aux gestionnaires qui leur fournissent des mandats, aux participants de nos sessions  de formation et à tous ceux et celles que ces activités intéressent.

N’hésitez donc pas à nous communiquer vos propres commentaires, expériences et questions. Nous nous ferons un plaisir d’y réagir et, si possible, de vous faire bénéficier de notre expertise.

Nous espérons qu’au fil du temps, cette plateforme devienne un lieu de rencontre qui nous permettra à tous d’enrichir notre vision du développement des compétences. Nous vous remercions à l’avance de votre participation sans laquelle ce projet ne pourrait réussir.

Au plaisir de vous lire!