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Capital humain, Formation, Productivité

Gérer la nouveauté

Il y a un peu plus d’un an, le 7 octobre 2013 exactement, je débutais dans une nouvelle aventure professionnelle. Après avoir travaillé près d’une décennie pour le même employeur, je franchissais de nouvelles portes et étais prête à relever de nouveaux défis en tant que conseillère en formation, ici chez COSE.

Bien que ce changement ait été pleinement volontaire de ma part, un sentiment de déséquilibre s’est tout de même fait ressentir pendant la transition. De nouvelles habitudes, de nouvelles méthodes de travail,  une nouvelle équipe et une réalité professionnelle complètement différente de celle que je vivais  avant ne sont que quelques-unes des craintes que j’ai ressenties.

De là m’est venue l’idée de parler de gestion du changement et d’en cibler plus particulièrement l’aspect humain.

En effet, peu importe la nature du changement, qu’il soit imposé ou non par l’organisation ou qu’il soit urgent ou non,  nous ne pouvons négliger le facteur humain dans l’équation, car les employés ont un poids considérable et non négligeable dans la réussite d’un changement. Considérant ceci, il est primordial, dans notre rôle de gestionnaire,  d’être en mesure de nous arrêter pour prendre le temps de bâtir une stratégie facilitante en gestion du changement. Ainsi, le traitement des quatre éléments clés suivants nous permettra d’agir pour diminuer certaines résistances chez nos employés.

Le premier facteur à considérer concerne les communications, autant au niveau du contenu des messages diffusés que dans les moyens utilisés pour les communiquer. La mise en place de différents mécanismes de communication vise non seulement à informer les différents acteurs face au changement, mais aussi à les rassurer et à faciliter leur adaptation et leur évolution quant aux différentes étapes du processus. Plusieurs moyens peuvent être utilisés tels les réunions, les séances d’informations, les rencontres individuelles, etc. À cet égard, il est important de se questionner sur l’objectif du ou des moyens de communication utilisés afin de ne pas « communiquer » juste pour « communiquer ». Cet aspect nécessite une certaine réflexion stratégique afin que notre plan de communication soit le plus juste et efficace possible selon les objectifs visés. D’ailleurs, ces questionnements nous amènent à privilégier l’utilisation de moyens où les communications interpersonnelles priment sur les communications écrites.

Le deuxième élément visant à faciliter l’implantation et l’acceptation du changement concerne la formation et le coaching des employés. Ces deux aspects sont d’une importance capitale puisqu’ils permettront aux employés de retrouver plus facilement leur zone de confort et ainsi diminuer leurs résistances. Lorsque nous parlons de formation et de coaching, cela sous-entend un processus d’accompagnement visant à développer diverses compétences dans un objectif prédéterminé. Accompagnement est ici le mot clé, car la présence du gestionnaire lors d’un changement, combinée à une démarche structurée (et non pas improvisée) d’analyse des différents besoins en formation/coaching, assure la mise en place de moyens efficaces pour développer les savoirs, savoirs-faire et savoirs-être tout en étant un gage de succès.

En troisième lieu, l’attitude du ou des gestionnaires face au changement aura certainement un impact face aux possibles objections et résistances des employés. Faire preuve d’ouverture face aux différents ajustements nécessaires, démontrer de l’empathie et de la compréhension quant aux difficultés rencontrées, être disponible et attentif à l’environnement global entourant le changement, être transparent et à l’écoute sont quelques comportements que le gestionnaire aurait intérêt à adopter en situation de changement.

Finalement, le dernier élément clé à intégrer à notre stratégie concerne la participation des employés.  En favorisant le plus possible l’implication de nos ressources humaines, nous nous assurons ainsi d’un engagement plus élevé de leur part tout en diminuant leurs résistances. Il faut donc se questionner à savoir à quelle(s) étapes(s) du processus puis-je faire participer mes employés et comment les impliquer? À quel moment pourrait-on les consulter pour avoir leurs opinions, leurs idées et leurs commentaires ? À quel moment pourrait-on les laisser décider ? Sur quels aspects ?

En conclusion, il n’y a pas de recette magique face à la gestion des résistances en situation de changement. Certains s’y adaptent très facilement, d’autres s’y conforment et parfois, certains persistent à refuser ces changements.

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Mais une chose est certaine : les changements au sein des organisations sont de plus en plus fréquents dans le monde du travail actuel et ça ne se fait pas en criant ciseaux !!! Il faut planifier, organiser, diriger et contrôler les changements, autant au niveau opérationnel qu’humain, afin que la transition se fasse le plus en douceur possible et que tout le monde reste dans le même bateau à ramer dans la même direction. Gérer un changement de telle façon permet au gestionnaire de garder son équipe performante.

 

Capital humain

Vaincre la résistance au changement

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Dernièrement, j’animais une formation intitulée « Je réussis les changements » et les participants étaient unanimes à dire que la résistance au changement prend souvent des proportions insoupçonnées. Évidemment, toute cette énergie est canalisée pour éviter que le changement ou le projet ne s’implante. On voit alors naître une lutte des gestionnaires pour forcer les employés à se conformer aux nouvelles directives, tandis que ces derniers s’acharnent à ne pas bouger de leur position. Une vraie lutte de JUDO où chacun empoigne l’autre pour le faire plier.

En analysant la situation, nous avons constaté que la plupart des gestionnaires gèrent très bien le volet « projet » du changement : ils appliquent méthodiquement les 4 étapes du PODC :

  • Planifier : déterminer l’objectif et planifier la mise en place de la solution/projet.
  • Organiser : assigner les personnes à la réalisation des étapes pour lesquelles ils sont les plus compétents.
  • Diriger : Communiquer les responsabilités, les attentes et les directives; former, coacher et supporter le personnel et coordonner les opérations.
  • Contrôler : Vérifier si l’objectif de départ est atteint et effectuer les correctifs, si nécessaire.

Donc, pour ces activités de gestion de projet, les gestionnaires sont assez performants.

Là où ça ne va pas, c’est qu’ils ne mettent pas la même énergie à gérer le volet « humain » du changement. Bien entendu, lorsque je leur demande ce qu’ils ont fait en ce sens dans leurs derniers projets de changement, ils me disent avoir communiqué aux employés, dès le début du projet, les objectifs poursuivis et leur avoir demandé leur support pour réaliser le mandat. Seulement, informer le personnel, même à plusieurs reprises, ne s’avère pas être une solution globale pour obtenir l’acceptation des employés face au changement.

En somme, pour que tout se passe bien, il faut gérer de façon plus approfondie l’aspect « humain » en même temps qu’on gère l’aspect  « projet ».

Pour ce faire, il faut être conscient de plusieurs éléments. D’abord, les individus ne réagissent pas tous de la même manière au changement. Certains vont critiquer sans vouloir s’impliquer, tandis que d’autres vont littéralement fuir le changement en s’avouant vaincus. Parmi les plus fonceurs, quelques-uns vont tenter de s’y mettre tête baissée, tandis que les derniers vont s’impliquer de façon réfléchie dans le processus de changement. Il est donc impératif pour le gestionnaire de composer avec chacun de ces styles afin de les amener tous à accepter le changement.

Dans un autre ordre d’idées, le gestionnaire doit être conscient que les personnes passent à travers les 4 étapes d’adaptation au changement : la déstabilisation, la remise en question, l’exploration et l’adaptation.

La déstabilisation est l’étape où  l’individu reçoit le choc de l’annonce. Il vit une baisse de confiance, de l’anxiété, de l’inquiétude, de l’appréhension, du déni….. Lors de l’étape de remise en question, il est à son plus bas. Il est dans un processus de deuil. Il vit  alors la résistance au change­ment et des émotions intenses : peurs, anxiété, colère, tristesse, culpa­bilité et impuissance. La  phase d’exploration développe sur  l’ouverture et l’adoption progressive des nouveaux modes de fonctionnement. Les émotions perçues sont : la confusion, le début de l’acceptation et le soulagement. Quant à la dernière étape, celle de l’acceptation, elle se caractérise par l’adhésion à de nouvelles croyances, valeurs, attitudes et compor­te­ments. Les émotions perçues sont : l’espoir, la fierté et le confort au travail.

En somme, lors de chacune de ces étapes, il s’agit d’analyser où se situent les employés dans leur processus d’adaptation au changement et de répondre à leurs besoins par des activités de communication, de formation et d’implication. Tout au long du projet de changement, il ne faut surtout pas oublier deux choses :

1.     Communiquer veut aussi dire être à l’écoute des employés.

2.     Suivre en continu l’évolution des employés pour mieux répondre à leurs besoins du moment.

En conclusion, il ne faut pas seulement gérer l’évolution de la réalisation de notre projet de changement, il faut aussi gérer l’aspect humain, en suivant l’évolution des besoins de nos employés en fonction des phases d’adaptation au changement.