Archives pour l'étiquette leadership

Capital humain

Mandela, un vrai leader!

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Nelson Mandela est un des leaders les plus charismatiques de notre époque. Il a su soulever les foules et rallier les dirigeants du monde entier à sa cause. Sa détermination a su, au cours des six dernières décennies, mobiliser les énergies pour éliminer le régime de l’Apartheid. Nous avons donc perdu un Grand de ce monde cette semaine.

Qu’avait donc cet homme si simple pour influencer autant? Il possédait indéniablement de très grandes qualités. Dans un premier temps, tous les gens qui l’ont connu et qui l’ont côtoyé ont vanté son grand humanisme. Il était très préoccupé par l’égalité des peuples, des races et des individus et toute sa vie a été dédiée à cette cause. Tous ses comportements et ses décisions étaient en tout temps alignés sur cet objectif.

Dans un autre ordre d’idées, lorsqu’il était avec quelqu’un, il se montrait toujours ouvert et très intéressé par l’autre; il posait constamment des questions sur ce que faisait cette personne, sur ce qu’elle pensait, sur ses intérêts ou ce qu’elle valorisait. Il savait se mettre à la portée de chaque individu, quel que soit son genre, sa race, son âge, son travail ou sa notoriété. Ce grand homme était très humble et savait surtout mettre ses interlocuteurs en valeur. Il a été et est toujours un modèle au plan personnel.

Cet homme avait un rêve et il l’a réalisé. Il s’est donné un but, un objectif et il a maintenu le cap au fil des années. Un petit pas à la suite de l’autre, il s’est rendu à destination. Cette détermination est une qualité qui se perd, car on est maintenant plus préoccupé par les gains à court terme que ceux à moyen et long terme.

Dans le monde de la gestion, les gens qui ont du succès sont aussi ceux qui savent  rêver et aller au bout de leurs idées. Par rapport à ce point, nous pouvons penser entre autres à Steeve jobs. Ce sont aussi ceux qui savent convaincre leur entourage par leur exemple et leur dévouement d’atteindre l’objectif tant convoité. La détermination de Monsieur Mandela, son authenticité,  son ouverture et sa confiance dans les autres sont des caractéristiques qui en font un vrai leader.

Enfin, je crois que chacun peut s’inspirer de Nelson Mandela pour se développer et s’améliorer tant au plan personnel que dans le cadre de son travail.

Éditorial

Pour que leurs bottines suivent vos babines

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Le gestionnaire leader a comme défi quotidien d’amener son entourage à agir selon sa vision et ses orientations. Pour y arriver, il doit influencer. Les experts parlent généralement de trois sources d’influence pour un gestionnaire : le pouvoir hiérarchique, le pouvoir de compétence et le pouvoir relationnel. Mais ces modèles négligent un quatrième pouvoir : le pouvoir de référence. Ce concept est moins utilisé actuellement qu’au siècle précédent, probablement parce que les travaux de French et Raven datent de 1979 et qu’aujourd’hui, beaucoup de gens préfèrent ce qui est nouveau et récent.

Selon ces auteurs, le pouvoir de référence du leader est fondé sur sa capacité d’influencer les autres parce qu’il est  pour eux un sujet de référence, d’admiration ou d’identification. La personne qui jouit de ce pouvoir inspire les autres en donnant l’exemple. Pour influencer, cette personne ne fait pas que parler, elle passe à l’action et agit de manière congruente avec ses paroles. Bref, elle est un modèle à suivre.

Le point de vue de French et Raven n’est peut-être pas si dépassé que certaines personnes croient, puisque la neurologie vient maintenant supporter leur vision de ce qui amène les autres à imiter le leader .

Récemment, j’écoutais avec beaucoup d’intérêt l’entrevue du neuropsychiatre Jean-Michel Oughourlian à Radio-Canada. Il résumait ses découvertes sur « le troisième cerveau ». Les deux premiers cerveaux sont bien connus :  le cerveau cognitif et le cerveau émotionnel. Le troisième cerveau est le « cerveau mimétique », celui de l’imitation. Son fonctionnement repose sur ce qu’il nomme les « neurones miroirs » qui nous amènent à désirer ce que désire une autre personne et à l’imiter pour y arriver.  En effet, les recherches récentes ont démontré que les mêmes zones du cerveau d’une personne sont activées si elle fait une action ou si elle regarde une autre personne faire la même action. Lorsque vous regardez quelqu’un manger, vous activez les mêmes zones de votre cerveau que si vous mangiez.

L’auteur et chercheur  ajoute que non seulement nous apprenons en imitant, mais qu’à la base, nous sommes programmés pour imiter. Cela signifie que si nous repérons dans notre environnement une personne pouvant nous servir de modèle, nous aurons tendance à l’imiter pour obtenir ce que cette personne possède ou vit. Les gens de marketing se basent probablement sur cette tendance humaine à imiter lorsqu’ils cherchent à nous proposer des modèles pour que nous adoptions ce qui est sensé être le meilleur produit.

Si les neurones miroirs jouent le rôle fondamental que leur accorde Oughourlian, cela signifie que le pouvoir de référence serait une source d’influence capitale et puissante pour un gestionnaire leader qui saura être une source d’inspiration et un modèle pour ses collègues. Cette personne arrivera à un haut degré d’influence puisque son entourage cherchera, consciemment ou non,  à l’imiter dans ses comportements et adhérera à sa vision du milieu de travail. Mais, pour être un modèle, le leader doit lui même agir de manière congruente avec ses paroles. Finalement, c’est d’abord au leader de faire en sorte que ses bottines suivent ses babines.

Capital humain, Divers, Formation

Passer dans les majeures? Oui je le veux!

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Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour « faire la ligue ». Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Capital humain, Divers, Productivité, Résultats concrets

Le succès est dans les choses simples!

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Oui, c’est la rentrée! Chaque année, à la fin août, c’est  la même chose. Les vacances sont finies pour tous, les enfants retournent à l’école et la vie normale reprend dans chaque famille, mais aussi dans chaque environnement organisationnel. On retrouve lentement la vitesse de croisière. Tranquillement, les commandes recommencent à entrer, on met en action les projets déjà pensés au printemps dernier et à réfléchir aux projets à venir. Dans les grosses organisations dont les périodes financières commencent le 1er janvier, on est déjà à penser à démarrer la planification budgétaire.  Bref, l’énergie commence à exciter toute l’organisation et une certaine frénésie commence à pointer à l’horizon.

C’est d’ailleurs à cette période que les gestionnaires font le point sur la rencontre des objectifs prévus antérieurement. L’automne est donc toujours une période est très axée sur les résultats de manière à s’assurer de terminer année financière au delà des prévisions. Le laisser aller de l’été n’a maintenant pu place. Il faut se ressaisir. C’est donc le temps pour le gestionnaire de mobiliser son personnel vers des objectifs qu’il saura partager avec eux, autant dans la planification et l’organisation que dans la réalisation. Le fait d’impliquer son personnel à ce moment de l’année solidarise les troupes et les recentre sur les attentes organisationnelles. Le redémarrage des opérations et la réalisation des projets spéciaux se fera ainsi beaucoup plus rapidement et dans un climat beaucoup plus serein.

N’oubliez pas, le succès est dans les choses simples! Mobiliser, c’est pas compliqué…

Divers, Productivité

Négocier, c’est-quoi ça ?

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Au cours des derniers mois, au Québec, nous avons entendu ce mot plusieurs fois par jour et tous les jours de la semaine. La crise des frais de scolarité a été la conséquence d’une négociation qui n’a abouti à aucune solution acceptable pour les deux parties et ce au grand damne des québécois. Nous avons entendu à plusieurs reprises autant les représentants des mouvements étudiants que ceux du gouvernement dire qu’ils voulaient négocier. Mais, si on se rappelle bien, les étudiants disaient vouloir négocier en autant que la hausse des frais de scolarité soient éliminée et les membres du gouvernement disaient vouloir négocier en autant qu’on ne revienne pas sur la hausse des frais de scolarité. En somme , en soumettant de telles conditions, il est clair que personne ne voulait vraiment  négocier.

Qu’est-ce que négocier? Ce mot peut prendre plusieurs sens. Dans des négociations du type « marchandage », négocier c’est essayer d’en soutirer le plus possible à son adversaire pour aller chercher le plus de gain possible pour soi (gagnant-perdant). Ce type de négociation a ses avantages lorsque l’objet de la négociation est unique ou presque. C’est le cas, par exemple, de la négociation de conditions à l’achat d’une automobile. Dans des négociations du type « gagnant-gagnant », négocier c’est essayer de trouver la meilleure solution pour répondre aux enjeux et aux besoins/intérêts des deux parties. Dans ce cas, tous les intervenants cherchent ensemble cette solution la plus avantageuse pour les organisations impliquées. Quoi qu’on dise, dans ces deux types de négociations, les parties en cause se présentent à la table de négociation en sachant qu’ils devront bouger de leur position initiale. C’est la première condition à respecter si on veut vraiment négocier, n’est-ce pas?

Dans le contexte d’une entreprise, les négociations, qu’elles soient avec les clients, les fournisseurs ou les employés, sont rarement uniques. Essayer de « marchander » ne s’avère donc pas une bonne stratégie, car elle génèrera la grogne chez nos partenaires d’affaire. Le mode « gagnant-gagnant » donne plus de chances de générer des bénéfices opérationnels pour les deux parties, et aussi de meilleure relations…

Les conditions à respecter pour négocier gagnant-gagnant sont les suivantes:

  1. Travailler ENSEMBLE et non comme des adversaires et ce tout au long du processus
  2. Ne pas mêler les problèmes de personnes à la négociation elle-même
  3. Tenir compte des intérêts et des besoins des deux parties
  4. Utiliser sa créativité trouver un maximum de solutions potentielles pour se donner la chance de trouver la meilleure
  5. Utiliser des critères objectifs qui répondent aux intérêts et des besoins des deux parties pour évaluer les solutions potentielles et identifier la meilleures.

Bien entendu, pour respecter ces conditions, il faut apprendre à faire les choses autrement, à négocier autrement. En espérant que les protagonistes du conflit des droits de scolarité décideront de changer de stratégie, pour le bien de tous les québécois.

Capital humain, Coaching, Divers, Formation

L’écoute active, c’est quoi ça?

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L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

Capital humain, Divers, Productivité

S’occuper de la santé mentale de mes employés… Qui? Moi?

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La lecture d’un article dans la dernière parution de la revue l’Actualité et intitulé « Votre emploi vous rend-il malade? » m’a rappelé comment ce sujet tabou est mis de côté dans le milieu du travail. Cet article nous annonce que le Québec cumule 40 ans de retard dans la gestion de la prévention de la maladie mentale dans les organisations, ce qui fait que le stress psychologique est devenu la première source de maladie et d’absentéisme au travail. Imaginez quels en sont les impacts: pertes de productivité (non mesurées), indemnisations de 600 millions de dollars en 2007 au Québec pour « Invalidité longue durée », versement de 12 millions de dollars de la CSST en 2005, sans parler de la conséquence la plus importante qui est la maladie et le désespoir que vivent les employés et leurs proches durant toute la durée de la maladie.

Dans le milieu de travail, combien de fois par semaine ou par mois les gestionnaires se penchent-ils sur la prévention de la santé mentale de leurs employés? Sans en parler ouvertement, chacun rejette la responsabilité sur l’autre: les gestionnaires d’opérations pensent que c’est aux RH de s’en occuper; les gens de RH pensent qu’ils ont fait le travail parce qu’ils ont négocié ce qu’il faut dans un Programme d’aide aux employés (PAE) et que c’est aux gestionnaires d’opérations de les y référer; les gestionnaires en général, qui sont déjà débordés par les objectifs à atteindre, pensent que ce n’est pas une priorité, car ils ne reçoivent pas de message clair en ce sens, de la part de la direction. Alors, c’est à qui de s’occuper de la prévention de la maladie mentale?

Je crois que chaque gestionnaire, à son niveau, est responsable de réaliser des activités spécifiques et  d’avoir un mode de gestion qui prévienne la maladie mentale. C’est une responsabilité collective. Dans le même article de l’Actualité, on fait référence à des études qui démontrent que « Les principaux ennemis de la santé au travail sont: une charge de travail trop grande ou trop complexe; manque de reconnaissance, de transparence et d’autonomie décisionnelle; mauvaise ambiance de travail et relations conflictuelles avec les collègues et les supérieurs; gestion inéquitable; difficulté de conciliation entre le travail et la vie personnelle. »

Or chaque gestionnaire peut faire toute la différence dans son équipe, car sa manière de gérer a un impact direct sur la plupart des causes citées ci-haut. D’ailleurs, ne fait-il pas partie de ses responsabilités que la planification et l’organisation du travail permettent une charge de travail réaliste et réalisable? Ne fait-il pas partie de son travail de témoigner de la reconnaissance et de faire preuve de transparence auprès de ses employés? Ne fait-il pas partie de son travail de « Faire faire » et de laisser une certaine autonomie à ses subalternes? Et il en est de même pour la gestion du climat de travail et la gestion équitable.

Si on veut avoir des résultats concrets dans ce domaine, il faut que chaque gestionnaire prenne les choses en mains et décide de sa manière d’appliquer les saines pratiques de gestion pour prévenir le stress et la maladie mentale dans son département, sans attendre que la direction vienne instaurer un lourd programme… un de ces jours. Ainsi il contribuera au bien-être de ses employés et son équipe aura un faible taux d’absentéisme, un niveau de motivation plus élevé et une performance accrue.

C’est donc à chaque gestionnaire de faire sa part. Cela me rappelle une parole célèbre de JFK: « Ne te demande pas ce que l’État peut faire pour toi, mais demande-toi plutôt ce que tu peux faire pour l’état ».