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Consolidation d’équipe, c’est quoi ça?

En discutant avec un client, il me partagea son sentiment d’impuissance quant au rendement et à la performance de son équipe. Globalement, il m’expliqua que les objectifs de l’équipe n’étaient pas souvent atteints et que plusieurs erreurs de processus semblaient à l’origine de ce constat. Il m’évoqua ses difficultés à travailler avec des employés présentant autant de lacunes et souffrant au quotidien d’un manque de motivation, d’un manque de consolidation d’équipe. Je constatai que son discours était teinté d’inquiétude et d’une incapacité à planifier une stratégie avec son équipe.

Bien que les gestionnaires ont le sentiment de faire cavalier seul Capture d’écran 2015-11-13 à 13.44.41avec cette problématique, il s’avère que la réalité est tout autre. En effet, c’est une problématique que tous les gestionnaires rencontreront plusieurs fois au cours de leur carrière. Néanmoins, comme le souligne si bien Mintzberg (2010)*, lorsque le contexte change et que la réalité évolue, l’adaptation peut devenir de la mésadaptation et par conséquent, les qualités du gestionnaire peuvent devenir des imperfections.

Responsabilité du gestionnaire

Pour revenir à mon client, je l’interroge sur son approche et au sujet de sa perception en regard de son rôle de gestionnaire. Essentiellement, je renforce qu’il est de sa responsabilité de réunir son équipe afin d’aborder la problématique et de réfléchir à la pertinence d’utiliser la consolidation d’équipe comme outil de gestion. Cependant, bien que le concept se présente comme une évidence, il n’en demeure pas moins que l’application peut s’avérer fastidieuse. Ceci dit, reconnaître que le gestionnaire a l’obligation de solidifier son équipe est la première étape du processus.

Qu’entend-on par une stratégie de consolidation d’équipe? C’est un processus par lequel le gestionnaire permet à son équipe de devenir plus efficiente et efficace, afin de surmonter de façon autonome les défis reliés à leur raison d’être. Une équipe consolidée peut être reconnue comme telle lorsque ses membres partagent un objectif commun et ayant un souci constant pour l’amélioration continue. En effet, une stratégie de consolidation d’équipe peut traiter d’éléments précis, notamment les orientations stratégiques, du rendement et de la performance, de l’engagement, de la coordination et des relations interpersonnelles.

Top 10 des pratiques de consolidation d’une équipe de travail

En terminant, voici le Top 10 des pratiques que tout gestionnaire peut mettre en application au quotidien afin d’améliorer et de maintenir la consolidation de son équipe :

  1. clarifier l’alignement stratégique, la mission, les valeurs;
  2. clarifier les objectifs communs;
  3. clarifier les rôles de chacun;
  4. clarifier les processus de travail;
  5. favoriser des relations interpersonnelles efficaces, la collaboration et des échanges constructifs;
  6. définir le mode de fonctionnement pour la prise de décisions et la résolution de conflits;
  7. aborder les comportements qui s’éloignent des objectifs, de la mission et des valeurs;
  8. établir un plan de développement des compétences (accompagnement, formation, etc.)
  9. favoriser l’engagement avec des images/photos/symboles de vos employés;
  10. organiser des activités à l’extérieur des lieux de travail, qu’elles aient un caractère ludique ou sérieux!

Osez tester les pratiques et constatez votre progression!

Justine Benoit, CRHA, MBA
Conseillère COSE

*Mintzberg, Henry. (2010). Gérer — tout simplement. Transcontinental, 373 pages.

Où mettre notre temps de qualité en 2014 ?

« Ce qui importe ce n’est pas le temps que l’on vit, mais ce que l’on fait du temps qui nous est accordé. », Martin Luther King

En ce début d’année, animés d’intentions et de résolutions toutes plus légitimes les unes que les autres, se retrouve souvent dans notre liste la quête de plus de temps de qualité. Cette volonté émise par plusieurs sous-entend non seulement des actions visant une récupération de minutes, mais également une utilisation intelligente et appropriée de ce temps rendu disponible. Être en mesure de sauver du temps est une étape importante, mais savoir l’utiliser de façon éclairée en est une toute aussi déterminante.

Outre les habiletés à utiliser efficacement la délégation et/ou à reconnaître et agir sur nos principaux obstacles qui nous grugent des minutes ici et là pour récupérer du temps, qu’en est-il de notre façon de tirer profit de cette opportunité ? En d’autres mots, comment utiliser de façon judicieuse ces minutes « additionnelles » retrouvées ?

Consacrer plus de temps à la famille et aux enfants, se reposer, pratiquer davantage de sports, prendre soin de notre santé, réaliser des voyages, cuisiner vont de soi et sont toutes autant de façons différentes de profiter de minutes offertes au niveau personnel. Nos valeurs, nos intérêts, nos besoins demeurent habituellement le meilleur guide quant aux choix qui seront faits. Par ailleurs, quel est notre repère pour y arriver au niveau professionnel et maximiser la rentabilité de ce temps rendu utilisable ?

Une meilleure analyse de nos activités de gestion ainsi que de leur impact sur la performance de nos opérations est la voie à suivre pour en arriver à prendre de meilleures décisions à l’égard des minutes disponibles au travail. En d’autres mots, il faut réussir à identifier parmi l’ensemble de nos tâches, celles qui sont directement reliées à la poursuite des objectifs de l’équipe, de l’organisation et qui nous permettront d’avoir un retour optimal sur notre investissement d’efforts déployés. Un peu comme dans la loi de Pareto, il faut déterminer le 20 % des activités qui nous permettront d’obtenir un 80% de résultats. Ces activités dites de « haute performance » ou de croissance deviennent donc celles à privilégier, à prioriser lorsque des minutes sont récupérées. Il peut être plutôt tentant de vouloir compléter d’autres tâches plus routinières dans ces occasions, parfois plus faciles, plus simples, plus agréables. Mais ces activités de maintien généreront-elles le retour souhaité ? Le défi demeurera donc de connaître et de rester « focus » sur nos activités de croissance et en profiter pour générer l’effet de levier désiré en les réalisant au bon moment.

Analyser pour mieux décider, innover, solutionner, améliorer, déléguer, développer, planifier, organiser, coacher, identifier des opportunités, réfléchir, se perfectionner, voilà des exemples d’activités à valeur ajoutée qui auront un impact direct sur les résultats à atteindre et qui méritent qu’on leur accorde un temps de qualité. Trop souvent la réalisation de ces activités se fait à la « sauvette », en coupant les coins ronds et en négligeant la qualité ou en mode réactif parce que « j’ai trop attendu à la dernière minute ». Ces activités représentent donc une partie cruciale et fondamentale de notre gestion et plus souvent qu’autrement, ce sont celles-ci qui se retrouvent au bas de notre « to do list ».

Pouvons-nous leur accorder un peu plus de temps de qualité en 2014 ?

Voilà une résolution à respecter tout au long de la prochaine année et qui sans aucun doute nous permettra d’améliorer grandement la qualité de notre gestion…

Bonne et Heureuse Année 2014 à tous !

Ah les vacances!

Les vacances reviennent à chaque année et c’est toujours avec une même fébrilité que nous embarquons tous dans cette période tant attendue. Six, sept ou huit mois à l’avance, nous les planifions et nous les organisons de manière à ce qu’elles soit des plus réussies : choix de l’activité principale, itinéraire, réservations d’avion et d’hôtel, excursions, etc. Il ne faut rien oublier pour garantir le « plaisir total ». Et c’est très souvent un succès, car au retour au travail, chacun a tant à compter sur ce qu’il a vécu.

Il n’en est pas toujours de même avec les activités qui doivent se poursuivre pendant notre absence. D’ailleurs, ce qui est le plus difficile avec les vacances, ce sont les périodes pré-vacances et post-vacances. Les dernières semaines avant le fameux départ, que se passe-t-il? Nous essayons tous de terminer les commandes ou projets dont l’échéance est prévue à court terme de manière à ce qu’elles ne se prolongent pas durant notre absence, afin de nous assurer que les choses se passent rondement. Nous devons travailler 50 heures semaine afin d’y arriver. Nous sommes concentrés sur l’atteinte des résultats attendus et nous y passons tellement de temps que nous oublions le principal, soit d’organiser les choses correctement pour  que tout se passe bien dans notre service pendant notre absence. Il faut donc penser à la planification et l’organisation du travail pendant que nous serons partis : qui nous remplacera, comment seront distribuées nos tâches normales, qui les gens devront-ils contacter s’il y a des problèmes, etc ??? Il s’agit donc de prévoir les choses et non de les faire à l’avance.

Les règles de base pour assurer la continuité sont les suivantes :

  1. D’abord, planifier les vacances  avec les confrères ou les employés clés pour prévoir  les remplacements durant la période de vacances de chacun. Il s’agit d’assurer la relève durant nos absences respectives.
  2. Bien organiser le travail en le répartissant entre les personnes qui assumeront une partie de notre charge. Cette répartition est faite selon les compétences et les disponibilités de chacun de mes remplaçants. Identifier la personne clé qui me remplace officiellement et assure la relève.
  3. Modifier les messages automatiques d’absence sur le téléphone et sur le logiciel de courriel en indiquant quelle personne clé rejoindre selon les situations.
  4. Communiquer clairement cette répartition des tâches entre les intervenants, d’abord à ces derniers et aussi à travers l’organisation pour guider les clients internes lors de l’obtention des services que je fournis normalement et ce en identifiant clairement les tâches qui sont accomplies par chacun.
  5. Former, coacher et/ou laisser des consignes claires sur les priorités, les décisions à prendre et les tâches à accomplir : trop souvent les remplaçant ne savent pas trop quoi faire dans certaines situations, ce qui nuit à leur efficacité et leur efficience. On ne prépare jamais assez ceux qui nous remplacent. C’est pourquoi il est bon en cours d’année de déléguer certaines de nos tâches pour former et coacher ceux qui prendront notre place au moment opportun.

Ainsi, si notre relève est assurée lors de nos absences, le travail aura moins tendance à s’accumuler et à devenir une montagne à notre retour.

Bonnes vacances !

SE GÂTER OU ÊTRE SAGE, VOILÀ LA QUESTION?

Se questionner sur l’ambivalence constante entre se faire plaisir et faire ce qu’il est nécessaire pour son accomplissement démontre une prise de conscience de la difficulté à arbitrer le flux de nos deux hémisphères cérébraux.

Nous sommes constamment sciés entre ce que l’impulsion nous incite à faire et ce que la responsabilité nous recommande de réaliser.

D’un côté, il y a les promesses d’un avenir meilleur, d’une quiétude de l’esprit et d’une satisfaction de soi, de l’autre, la gratification instantanée, le plaisir éphémère, suivi du regret saumâtre.

Deux êtres peuplent notre esprit et dictent notre conduite : un enfant gâté, incapable de se tenir en place, se permettant toutes les indulgences. Et un sage, réfléchi et rationnel, souhaitant ce qu’il y a de mieux pour notre devenir, nous récompensant par la sérénité du travail accompli, nous promettant de larges récompenses pour peu qu’on écoute ses conseils sur le moment.

Une envie surgit, nous prend de court; on se retrouve à courir pour l’accomplir, sans même réaliser ce qui nous arrive; on ne se contrôle plus, on met à faux toutes les théories du libre arbitre, on reste dans cet état d’automatisme somnolant, puis à un moment donné, une voix subreptice commence à monter du fond de notre Être, mais sans qu’on arrive facilement à l’étouffer, car on est trop aspiré par ce qu’on fait ou ce qu’on dit, on est absorbé, happé.

Des piqûres douloureuses commencent alors à s’accumuler, deviennent des pensées qui viennent nous hanter à différents moments de la journée, et on se décide alors de s’atteler au travail. On s’y met lorsque la pression est trop forte ou lorsqu’on risque notre avenir et notre carrière. On déploie alors des efforts titanesques pour essayer de terminer dans les temps.

Lorsqu’on y arrive, on se dit que c’est notre nature que de laisser ça au dernier moment et d’y arriver malgré tout, on se considère alors avec une certaine fierté comme des originaux rebelles. Lorsqu’on n’y arrive pas, on s’admoneste et on se promet de changer.

Vous reconnaissez-vous ?

On vous invite à une soirée déterminante pour votre carrière mais intimidante par les invités présents. Le sage tout joyeux vous décide à y aller : « Une opportunité inespérée! Peut-être qu’une rencontre déterminante vous y attend ? ». L’enfant n’agit pas pour l’instant, malicieux et rusé, il attend le dernier moment : juste avant le départ. Il vous fait alors dire à vous même qu’il serait bon de se reposer un instant avant de partir. Vous vous affalez sur un fauteuil et le sommeil vous attrape malgré votre vigilance. En vous réveillant, vous vous convainquez qu’il est déjà trop tard pour partir à la soirée.

Le matin, vous sentez les prémisses d’une maladie, l’enfant surgit : « T’es malade! Repose-toi. » Vous entrez alors dans un état d’esprit spécial que vous croyez devoir adopter par accoutumance : l’état d’esprit d’un souffrant. Étant malade, toutes les indulgences vous sont permises et vous ne devez exercer aucune pression sur vous-même. Vous essayez alors de vous oublier par le sommeil ou par la télévision, sans réaliser que vous êtes parfaitement capable de mener une journée presque normale si ce n’est cette affabulation que vous vous êtes racontée : toute personne malade doit garder le lit.

Vous avez un rendez-vous, vous décidez d’y aller avant l’heure, surtout que vous avez résolu dernièrement d’être quelqu’un de ponctuel. L’enfant vous rappelle que le rendez-vous n’est qu’à une dizaine de minutes de votre lieu actuel, il vous fait croire qu’il suffirait de partir un quart d’heure avant, vous réduit le temps de trajet, vous fait entrer dans un monde ordonné où tout se déroule comme vous l’avez prévu. À l’heure du départ, il vous encourage à consulter une dernière fois votre email, les minutes passent sans que vous vous en rendiez compte car votre esprit est happé par ces accès ponctuels de plaisir que l’email peut procurer. Vous regardez l’heure et vous réalisez votre retard. Vous accourez vers les transports, puis vous commencez à vous trouver des excuses auprès de vous et auprès de la personne qui vous attend.

Durant un exercice physique intense, l’enfant vous dit que vous avez maintenant assez souffert, qu’il est temps d’aller vous reposer. Il vous fait croire que votre corps a déjà atteint ses limites, le sage essaie tant bien que mal de vous dire que l’homme possède une volonté illimitée, qu’il restera toujours un souffle pour avancer de l’avant. Pour peu qu’on accepte de souffrir quelques instants, vous dépasserez ces limites et ce qui vous a semblé douloureux aujourd’hui ne serait qu’un picotement imperceptible demain. Vous ne voulez rien entendre, vous rentrez vous reposer tout en vous plaignant de votre manque d’énergie ces derniers temps.

Assis à votre chaise, vous devez commencer un projet important mais ennuyeux, vous décidez après moult agissements de votre esprit d’y consacrer deux heures. Vous êtes pendant un moment apaisé et rassasié à cause de cette décision responsable que vous venez de prendre. L’enfant vous félicite, puis l’air de rien vous suggère d’aller prendre un verre d’eau avant de commencer cette tâche ardue. Vous cédez à l’appel malgré les objections du sage.

En prenant le verre d’eau, l’enfant vous suggère qu’il serait bon maintenant que vous vous êtes levé de regarder votre courriel ou votre TV juste pour quelques minutes : « Tu mérites au moins ça! Tu vas travailler pour deux longues heures après! ». Ces machines s’occupent du reste, ils vous font entrer dans un ordre de monde différent, où le temps ne s’aperçoit pas et où les heures défilent à un rythme effréné.

Un face à face quotidien

L’enfant parvient à créer les excuses les plus farfelues et à vous les représenter comme les plus intelligentes des raisons. C’est un irrationnel rusé qui répond avant tout aux plaisirs de l’instant. Puis vous abandonne au sage qui tristement essayait depuis le début de vous tempérer.

Le sage nous consent d’être ponctuel, de rendre les travaux dans les délais, de mettre de côté les plaisirs instantanés et éphémères au profit d’une récompense durable, de nous éloigner de notre confort quotidien pour éprouver le vrai plaisir des sens que l’on éprouve lorsqu’on réussit une difficile épreuve.

Le sage représente la force de votre volonté. L’enfant représente la frénésie de vos impulsions.

Des recherches récentes conduites par Roy Baumeister de l’université de Floride ont comparé la volonté à un muscle : tel un muscle, votre volonté pourrait s’atrophier si elle n’est pas souvent mise à l’épreuve, si par exemple vous tombiez dans une routine de confort et d’oisiveté. Tel un muscle, votre volonté vous drainera de l’énergie si vous faites souvent appel à elle. D’autres études ont montré que même de simples exercices physiques, qui font donc appel à la discipline et à la volonté, conduisent leurs adeptes à diminuer le tabac, la caféine et les dépenses impulsives.

À vous donc de choisir le personnage à qui vous céderez le plus souvent : l’enfant gâté? ou le sage réfléchi? Sachez simplement que le personnage que vous favoriserez prendra le dessus sur son adversaire.

C’est celui qui dominera votre personnalité.

Par Gilles J. Coutu, Ing. M.Sc.

Équité, égalité ou selon les besoins?

Dans le billet du 10 septembre dernier, je dirigeais votre attention sur les dix comportements déviants les plus observés en milieu de travail et qui, en partie, étaient provoqués par la perception d’un traitement injuste.

Le gestionnaire qui souhaite être juste et qui désire prévenir ce genre de comportement peut implanter des pratiques d’affaires et de gestion des ressources humaines favorisant la justice organisationnelle (c’est ainsi que les chercheurs en comportement organisationnel intitulent le concept, Cohen-Charash & Spector, 2001 et Colquitt, 2001).

Favoriser la justice organisationnelle… Facile à dire, mais pas si facile à faire!

Pas toujours facile pour le gestionnaire de prendre une décision juste, parce que de façon générale, les individus considèrent selon trois principes, si une décision est juste soit, 1 – l’égalité (les résultats de la décision sont les mêmes pour tous), 2 – les besoins (les résultats de la décision sont en fonction des besoins particuliers de l’individu) et finalement, 3 – l’équité (les rétributions de l’entreprise sont proportionnelles aux contributions de l’individu) (Deutsch,1975, 1985 et Adams, 1965).

Dans le contexte du travail, l’équité est valorisée par les employés parce qu’elle est en quelque sorte le reflet de la reconnaissance accordée par le gestionnaire (par exemple, paie, promotion, augmentation de salaire, boni, confiance, etc.). En contrepartie, l’employé contribue selon les besoins de l’entreprise (par exemple, rendement, compétences, ancienneté, formation, effort, âge, etc.).

Lorsque le ratio perçu rétribution/contribution d’un individu n’est pas proportionnel, l’individu en question éprouve un sentiment d’iniquité. Par conséquent, l’individu peut adopter différents comportements qui visent à « rétablir » l’équité (par exemple, mentir sur le nombre d’heures travaillées, parler négativement de son gestionnaire, etc.).

Comment intervenir pour gérer les perceptions divergentes?

Les employés désirent comprendre le processus menant aux décisions puisqu’il peut confirmer ou infirmer le caractère équitable de la décision. Par conséquent, le fait de justifier les tenants et les aboutissants d’une décision viendrait combler le besoin de comprendre et réduire le ressentiment à l’égard de la personne reconnue coupable de l’injustice.

En conclusion, lorsque vous rendrez une décision à vos employés, préparez votre message en y incluant toute la justification nécessaire avec : QUOI, QUI, QUAND, COMMENT et POURQUOI. Vous mettrez ainsi toutes les chances de votre côté!

Justine Benoit, CRHA, MBA

Concepts clés : justice organisationnelle, justice distributive, justice informationnelle, équité, besoins, égalité et justification de la décision.

28 janvier 2013

Passer dans les majeures? Oui je le veux!

Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour « faire la ligue ». Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Le gestionnaire leader-coach, un outil indispensable

La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette « nouvelle ressource humaine », si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

  • Avoir une écoute active
  • Poser des questions d’impacts
  • Savoir communiquer efficacement
  • Savoir donner du feedback critique constructif
  • Donner du feedback positif
  • Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
  • Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

Le succès est dans les choses simples!

Oui, c’est la rentrée! Chaque année, à la fin août, c’est  la même chose. Les vacances sont finies pour tous, les enfants retournent à l’école et la vie normale reprend dans chaque famille, mais aussi dans chaque environnement organisationnel. On retrouve lentement la vitesse de croisière. Tranquillement, les commandes recommencent à entrer, on met en action les projets déjà pensés au printemps dernier et à réfléchir aux projets à venir. Dans les grosses organisations dont les périodes financières commencent le 1er janvier, on est déjà à penser à démarrer la planification budgétaire.  Bref, l’énergie commence à exciter toute l’organisation et une certaine frénésie commence à pointer à l’horizon.

C’est d’ailleurs à cette période que les gestionnaires font le point sur la rencontre des objectifs prévus antérieurement. L’automne est donc toujours une période est très axée sur les résultats de manière à s’assurer de terminer année financière au delà des prévisions. Le laisser aller de l’été n’a maintenant pu place. Il faut se ressaisir. C’est donc le temps pour le gestionnaire de mobiliser son personnel vers des objectifs qu’il saura partager avec eux, autant dans la planification et l’organisation que dans la réalisation. Le fait d’impliquer son personnel à ce moment de l’année solidarise les troupes et les recentre sur les attentes organisationnelles. Le redémarrage des opérations et la réalisation des projets spéciaux se fera ainsi beaucoup plus rapidement et dans un climat beaucoup plus serein.

N’oubliez pas, le succès est dans les choses simples! Mobiliser, c’est pas compliqué…

Mais pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche-t’elle pas?

Il serait facile de démontrer pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche pas dans un contexte où les techniques de gestion ne sont pas appliquées. Mais nous allons démontrer que le résultat n’est pas garanti même si les techniques de gestion sont suivies à la lettre.

Pour démontrer que la gestion des ressources humaines ne marche pas même en utilisant les concepts reconnus, nous allons d’abord décrire le concept de gestion des ressources humaines pour nous assurer que nous sommes tous sur la même longueur d’onde.

Pour ne rien laisser au hasard nous débutons donc avec l’origine ou la provenance de l’objectif.  Le point de départ de l’objectif est la mission de l’entreprise soit sa raison d’être.  Basé sur la mission d’entreprise, le dirigeant identifie sa vision, qui représente ce qu’il veut que l’entreprise soit à un moment donné. Puis il faut évaluer la situation actuelle de l’entreprise c’est à dire où elle est présentement. Enfin une simple soustraction de la vision « future » moins la situation actuelle, nous donne l’écart à combler.

Pour combler cet écart, des alternatives sont identifiées puis la solution optimale est sélectionnée. Basé sur cette solution optimale il est possible de définir l’objectif qui permettra de combler l’écart.  Il va de soi que l’objectif doit respecter les sept critères de la définition de l’objectif (Spécifique, mesurable, avec une échéance, motivant, réaliste, utile, contrôlable).

Cet objectif de l’entreprise doit être décortiqué en sous-objectif pour chaque division de l’entreprise selon la responsabilité de chaque division tout en s’assurant que la somme des sous-objectifs permettra d’atteindre l’objectif global.

À partir d’un sous-objectif, il est possible pour chaque division d’identifier les lots de travail à effectuer et de lister les activités à réaliser. Puis ces activités sont ordonnancées pour établir les interrelations optimales, dans le but d’atteindre efficacement ce sous-objectif.

Basé sur cette planification il est possible de qualifier et quantifier les ressources requises soient : individus, matériel, équipement et finance.  S’ajoutent à cette planification les informations requises, qu’elles soient techniques, administratives, légale ou reliées aux procédure ou à la gestion.

Ayant en main la planification et les besoins en ressources, il faut s’organiser, ce qui implique de nous assurer que les ressources seront disponibles en temps voulu et quelles sont adéquates pour procéder à l’exécution des activités.

Enfin nous déterminons les directives opérationnelles et nous nous assurons quelles soient claires et bien comprises. Nous appelons cette assurance compréhension « le feedback »,  lequel s’exerce en demandant à chaque individu son plan d’actions. L’adéquation de ce dernier aux directives émises nous confirmera qu’elles ont été bien reçues et comprises.

Notre modèle a suivi les règles de gestion à la lettre,  il est donc possible de croire que le processus de gestion permettra l’atteinte des objectifs. HÉ BIEN NON! Ce n’est pas garanti. Cette façon de faire est une excellente police d’assurance puisque tout a été fait selon les règles de l’Art, mais la garantie n’est pas assurée.  

Merde, c’est quoi qui ne marche pas et que faut-il faire de plus?   

L’oubli majeur réside du fait que la ressource humaine est avant tout « humaine » avec tout ce que ça comporte d’avantages et d’inconvénients. Il faut reconnaitre que la situation de l’individu n’est pas statique, mais bien au contraire des plus dynamiques et que le taux de changement varie considérablement en fonction des personnes et des situations.

Conséquemment malgré toutes les précautions que nous avons prises lors de la transmission des directives, l’état changeant de l’individu influence sa compréhension, donc ses actions. C’est comme si ce n’était plus le même individu.

En conclusion, il nous reste trois choix, soit suivre l’individu pour connaître ses écarts, soit suivre la progression des activités pour identifier les tendances dérogatoires, soit faire les deux. Nous pourrons ensuite prendre les mesures correctives pour attendre l’objectif. La méthode de suivi et contrôle ferait sûrement un bon sujet à développer dans un prochain blogue.

Gilles J Coutu

12 décembre 2011

Le contrôle… ce mal aimé…

Pour les athlètes de sports olympiques, la quête de la plus haute marche du podium fait partie des plus grands rêves, des plus grandes aspirations. Et en même temps, ces derniers sont conscients que seulement trois compétiteurs pourront revenir dans leur pays d’origine avec une médaille autour du cou.

Pourtant, durant les années, les mois, les jours qui précèdent l’événement tant attendu, tous ces athlètes se fixent des buts à atteindre, établissent leurs plans de match, s’exécutent, constatent leurs résultats, identifient leurs lacunes et recommencent leur processus. En fait, au quotidien, ils pratiquent et travaillent sur les détails qui leur permettront un jour d’atteindre LEUR résultat recherché, qui devra toujours être meilleur que celui atteint la veille.

Dans notre jargon de gestion, nous parlerons d’amélioration continue. Comment faire mieux jour après jour ? Comment parvenir à «battre» les résultats du dernier trimestre. Comment nous assurer d’offrir une qualité de service supérieure à celle de la compétition ? Comment améliorer notre leadership ?

La formulation d’attentes, l’élaboration d’objectifs, l’identification de comportements attendus sont des activités qui font partie de l’une des étapes premières visant une performance accrue. C’est ce que l’on appelle l’étape de la PLANIFICATION. Pour l’athlète, quel sera le chrono à atteindre, qui tient compte de ses capacités et de ses habiletés? Quel sera le résultat visé qui, lorsqu’atteint, lui permettra de passer au niveau suivant? Quel sera le chiffre qui amènera son lot de satisfaction?

Or, c’est bien beau la planification, mais à quoi servirait-elle si on ne connaissait pas le résultat des plans élaborés et cibles visées? Avez-vous déjà pratiqué un sport sans calculer le pointage, sans relever aucune statistique, sans mesurer quoi que ce soit? Avez-vous déjà tenté de perdre du poids sans vous peser? Difficile de mesurer un degré de satisfaction sans ces suivis. Souvent considéré par plusieurs comme une étape «casseuse de party», mais tout aussi importante que la planification, le CONTRÔLE a comme principal avantage de nous assurer de l’atteinte de l’objectif et de l’application du plan de match établi en nous permettant, avant qu’il ne soit trop tard, de prendre les moyens nécessaires pour corriger les situations défavorables en cas d’écart.

Le contrôle est donc cette fonction de gestion qui permet au gestionnaire de mesurer, d’évaluer le niveau de performance atteint (choix des ressources, des méthodes et résultats), de comparer celui-ci aux plans et objectifs visés (attentes) et de prendre les mesures appropriées pour corriger la situation.

Et pour exercer un contrôle efficace, certaines étapes doivent être prévues :

  • En fonction des objectifs établis lors de la planification, établissement des paramètres, des critères qui nous permettront d’évaluer l’atteinte ou non des objectifs;
  • Pour chacun des paramètres, identification des normes (quantitatifs, qualitatifs) qui serviront de référence et de comparable aux résultats obtenus;
  • En fonction des résultats obtenus, comparaison entre ceux-ci et les normes établies précédemment afin de confirmer une concordance ou un écart (favorable ou défavorable);
  • Évaluation des écarts et appréciation des causes entourant ces écarts en vue de ressortir des options de solutions et/ou des correctifs.
  • Mise en place de mesures correctives en vue d’éliminer définitivement, les situations défavorables.

C’est donc au travers la mesure du résultat obtenu en regard d’indicateurs mesurables que l’athlète pourra confirmer qu’il est sur la bonne voie ou qu’il doit apporter des ajustements à son plan d’entraînement.

Il ne faut toutefois pas oublier que sans le CONTRÔLE, la planification perd tout son sens et sans la planification, nul besoin de contrôle. Un lien très étroit unit ces deux fonctions de gestion.

Un enjeu majeur!

C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

  • Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
  • Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
  • Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Offrez-vous des p’tites vites ?

Le monde des technologies, entre autres, nous a habitués, voire conditionnés au fil des dernières années à des produits sans cesse renouvelés, améliorés et ce, à un rythme effarant. Ceci sans compter leur apport également à introduire sur le marché une multitude de nouvelles applications, excitant des besoins humains en veilleuse et/ou totalement ignorés. Les mots «PETIT», «INTÉGRATION» et «QUANTITÉ» font désormais partie du vocabulaire de vente utilisé pour rejoindre leur clientèle.

À titre d’exemple, au moment de l’achat de mon I-phone, le détaillant m’a fait l’éloge de ce PETIT appareil unique, indispensable, INTÉGRANT une QUANTITÉ de fonctionnalités qui assurément répondraient à pratiquement tous mes besoins, lui permettant ainsi de devenir un sérieux rival pour ma conjointe. Avec ce produit, je peux téléphoner, recevoir et envoyer des courriels, retrouver mon chemin, prendre des photos et filmer, écouter de la musique, et j’en passe. WOW ! On réduit et on met ensemble plusieurs éléments. Un tout en un quoi…

Est-ce donc ce phénomène décrit précédemment qui semble maintenant se propager au domaine de la formation ?

En effet, plusieurs clients m’appellent pour me demander si telle ou telle formation peut se «donner» en une journée plutôt que deux. D’autres plus agressifs se risquent à forcer la note pour une demi-journée. En résumé, on recherche davantage une P’TITE formation, pas trop longue, qui INTÉGRERAIT PLUSIEURS thèmes à la fois, avec comme objectif : intéresser les gens afin qu’ils en ressortent avec un sentiment de WOW ! Une I-Formation en fait.

Ainsi, le programme de formation élaboré et développé en conduite de réunions, par exemple, et visant l’objectif de rendre capables les participants d’animer des réunions de manière à obtenir les résultats attendus, se verra modifié, réduit afin de répondre à la nouvelle demande observée au sein des organisations confrontées à une gestion de temps plus serrée. Cette session, qui au départ se déroulait sur deux journées, avec des occasions de pratique et de mise en situations permettant de développer les compétences visées, s’offrira maintenant en une demi-journée, avec comme nouvel objectif de rendre capables les participants d’expliquer les techniques à privilégier pour animer efficacement une réunion. On sacrifiera le volet pratique pour que les participants acquièrent PLUS de connaissances et on s’en remettra à leur rigueur et discipline de tenter eux-mêmes de mettre tout cela en pratique par la suite. Et c’est là que le bât blesse, puisque acquérir des connaissances ne garantit pas nécessairement la mise en oeuvre, ni l’intégration au quotidien des réflexes visés (voir blogue Le ROI de la formation).

Va pour les contraintes de libérer le personnel pendant deux journées consécutives. Va pour les contraintes budgétaires. Par ailleurs, ne parlons pas de résultats, de performance, ni de développement des compétences devant cette nouvelle tendance. Lorsque le phénomène de miniaturisation rejoint les activités de formation, on entre plutôt dans le domaine des ateliers-conférences. Et il va de soi que les objectifs visés ne sont plus les mêmes.

Ceci étant dit, je crois que le marché de la formation doit quand même revoir ses pratiques et remettre en question ses méthodologies. Je crois à une plus grande présence technologique dans le support et les aides à la formation. Par ailleurs, la présence d’un formateur compétent d’expérience qui anime une session de formation en groupe, l’accompagnement interne, le mentorat et/ou le coaching, auront toujours le haut du pavé lorsque la notion de résultats et de retour sur l’investissement feront partie des objectifs visés. Nécessairement, ces approches sont plus engageantes en temps, énergie, discipline et investissement. Par ailleurs, je ne connais pas grand champion dans leur discipline, ni experts dans leur domaine qui n’ont pas investi ces conditions nécessaires au succès.

Espérant qu’on puisse retrouver un juste équilibre au niveau des demandes et que les entreprises clientes ne perdent pas de vue que la formation qui offre des résultats ne se consomme pas comme un spectacle d’humour, un bon repas au restaurant ou une télé-réalité.

Rôle conseil et influence

L’exercice du leadership pour celui ou celle qui occupe un rôle conseil au sein d’une entreprise peut avoir son lot de défis à relever. Présent dans les organisations pour supporter les opérations (« line ») et leur faire penser aux petits détails et à l’impact de certaines actions et décisions ainsi que pour leur venir en aide en apportant une expertise associée à leur domaine d’intervention (ressources humaines, IT, maintenance, ingénierie, marketing, etc.), le rôle conseil n’a que son autorité de compétence et ses habiletés interpersonnelles pour exercer efficacement son influence, ce qui veut dire concrètement qu’il devra au quotidien :

  • fournir des recommandations et offrir des conseils de qualité répondant aux besoins de ses partenaires internes qui leur permettra ultimement d’améliorer la performance organisationnelle (efficience et efficacité),
  • être proactif et déceler, voire anticiper les besoins futurs de ces mêmes partenaires,
  • utiliser des moyens créatifs pour promouvoir ses services,
  • agir en tant que gardien des procédures, politiques et/ou systèmes administratifs en place dans l’organisation et qui relève de son champ de compétence,
  • demeurer prêt des besoins de ses clients tout en maintenant des relations harmonieuses.

Il va de soi, que plus le client est satisfait, plus il aura recours aux services conseils. Le client peut atteindre un certain niveau d’autonomie, mais il sera toujours disposé à recourir aux services conseils s’il en a tiré satis­faction ou encore, à les référer à d’autres.

Crédibilité et visibilité sont donc les deux dimensions les plus utiles aux conseillers dans leurs interactions avec leurs interlocuteurs puisqu’ils sont à la source de la relation de confiance et d’influence qu’exerce le conseiller auprès de chaque personne des secteurs opérationnels avec qui il transige.

TYPE DE CLIENTS

Un autre aspect que doit considérer une personne exerçant un rôle conseil est le type de clients, ou plutôt partenaires comme dirait mon collègue Daniel (voir blogue du 21 septembre 2009), qu’elle doit desservir.

En effet, il arrive que le conseiller rencontre dans un même mandat, au sein d’une même unité administrative, des clients ayant des objectifs, des besoins et des intérêts divergents. Cette situation ne vient pas du fait qu’il y ait confusion chez les clients, mais plutôt du fait qu’il y ait potentiellement dans toute intervention de conseil, quatre types de clients  soit : le décideur, le payeur, l’usager et l’influenceur.

Le décideur est facile à identifier. Habituellement, il occupe un poste de gestion relativement élevé dans la hiérarchie. C’est cette personne qui prendra les décisions importantes en cours d’intervention. Il détermine le mandat, statue sur les ressources, choisit parmi les solutions proposées et accepte le plan d’actions.

Le payeur est parfois différent du décideur. C’est la personne qui alloue les budgets à la réalisation de l’intervention ou à l’implantation d’une solution. Ses préoccu­pations principales sont les coûts du projet et les gains de productivité attendus, voire le retour sur l’investissement.

L’usager est la personne qui utilisera les nouveaux systèmes ou outils mis en place lors de l’intervention d’un conseiller. Souvent ce sont les exécutants qui ont forcément des besoins et des attentes différents de membres de l’équipe de gestion.

L’influenceur est une personne qui possède une certaine connaissance de la pro­blé­matique et des solutions potentielles et qui est en mesure d’influencer le décideur.

À titre d’exemple, dans le cadre d’un mandat de formation destiné aux gestionnaires de premier niveau d’une organisation, le décideur pourrait être le directeur de l’usine ou des opérations, le payeur serait le propriétaire de l’organisation, les gestionnaires de premier niveau seraient les usagers bénéficiant des activités de formation et le directeur d’une autre usine ayant déjà formé ses gestionnaire serait l’influenceur.

Il va de soi et on peut l’imaginer, que si le conseiller se retrouve assis avec tous ces types de clients autour d’une même table, les préoccupations manifestées et besoins exprimés seront fort différents d’une personne à l’autre. S’il veut connaître du succès, le conseiller n’aura d’autres choix que d’adapter sa stratégie d’influence et de communication à chaque type de client.

Comme on le voit, le défi est parfois complexe pour le conseiller, mais bien avisé, il pourra mieux jouer son rôle et exercer l’influence attendue.

L’écoute active, c’est quoi ça?

L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

Un conflit, ça se prévient…

Récemment, un gestionnaire me demandait comment régler un conflit qui existait entre deux de ses employés. Il ne savait trop quoi faire, ni par quel bout commencer. Il ajoutait par la même occasion être « tanné » d’avoir à gérer ses employés comme si c’était « des enfants ».

L’un deux (Richard) avait décidé qu’il n’adressait plus la parole à son collègue (Steve), le privant ainsi des informations utiles et pertinentes habituellement communiquées lors de son changement de quart de travail avec ce dernier. Son motif invoqué : « Steve ne prend jamais le temps, à la fin de son propre quart de 12 heures, de nettoyer l’aire de travail et de replacer aux endroits prévus les outils et équipements utilisés. À mon arrivée sur la machine au début de mon quart, c’est le bordel et c’est moi qui dois accomplir la sale besogne de nettoyage qu’il n’a pas complétée avant de quitter. Assez, c’est assez ! » Une petite « guéguerre » personnelle s’était donc déclarée et certains membres de l’équipe avaient même commencé à prendre position pour l’un ou pour l’autre.

Voilà un exemple typique de situation où un conflit aurait pu être évité, si le gestionnaire était tout simplement intervenu plus rapidement auprès de Steve dans une perspective de gestion de sa performance. Tout ce qui a maintenant l’apparence d’un conflit, et qui nécessitera assurément le déploiement de l’artillerie lourde, aurait pu être traité plus facilement avec une simple intervention de feedback constructif dès la première observation de l’écart.

Voilà le lot de plusieurs gestionnaires qui choisissent tantôt  de « fermer » volontairement les yeux sur des situations qu’ils considèrent banales, tantôt de tolérer certains écarts en assumant qu’ils disparaîtront d’eux-mêmes. Agissent-ils ainsi par manque de connaissance des effets possibles qu’une telle décision peut générer ? Agissent-ils ainsi par manque d’habiletés à intervenir dans des situations délicates impliquant des écarts de performance ? Agissent-ils ainsi pour préserver leur autorité relationnelle auprès des individus visés par l’écart de performance ?

Chose certaine, en agissant ainsi, ils oublient une partie fondamentale de leur rôle qui est entre autres, de gérer la performance de leur personnel au quotidien, ce qui veut dire de :

  1. Préciser ses attentes en termes de comportements et résultats attendus (performance et rendement);
  2. Communiquer celles-ci aux membres de son équipe de façon claire, précise, motivante, en utilisant préférablement des exemples;
  3. Expliquer les raisons et les motifs (le pourquoi) justifiant l’importance de rencontrer les attentes définies;
  4. S’assurer de l’adhésion des membres de son équipe vis-à-vis les attentes communiquées et obtenir leur engagement;
  5. Mesurer au quotidien la performance réalisée et le rendement obtenu;
  6. Lorsqu’il y a concordance entre ce qui est réalisé et ce qui était attendu, le mentionner à l’employé de façon à renforcer le comportement observé;
  7. Lorsqu’il y a écart négatif entre ce qui est réalisé et ce qui est attendu, le mentionner à l’employé de façon constructive et le responsabiliser dans la recherche de solutions visant à améliorer, modifier, voire corriger le comportement déviant. Convenir d’un suivi éventuel et en profiter à ce moment pour reconnaître l’amélioration, s’il y a lieu.

Si le gestionnaire avait agi ainsi au départ avec les membres de son personnel, et qu’il était intervenu auprès de Steve dès la première observation quant à son éthique de nettoyage et de rangement des outils, il aurait sans aucun doute éviter que Richard s’en mêle, que la situation dégénère et qu’elle prenne de telles proportions.

Se pourrait-il que gérer la performance de nos employés s’apparente grandement au rôle d’un parent qui éduque ses enfants ??

Le plaisir au travail… en 3 temps!

Lors de discussions, autant avec des gestionnaires que des travailleurs, l’idée revient souvent sur le tapis que le monde du travail actuel n’est pas facile. Il faut toujours être plus productif, le meilleur, et faire preuve d’initiative pour faire face rapidement aux changements de cap des clients ou des patrons. Tout se passe extrêmement rapidement et chacun se fait demander des résultats « pour hier ». Le stress qui en découle se fait sentir jour après jour, ce qui mine petit à petit le plaisir que devrait procurer le travail. Mais qu’est-ce qui produit le plaisir au travail? Habituellement, c’est lorsque chaque individu perçoit plus d’éléments positifs que négatifs dans son travail. Ces éléments positifs vont créer la motivation et le plaisir de travailler. Alors, que doit donc faire un gestionnaire pour faire travailler son équipe dans le plaisir?

Plusieurs études ont été faites sur les sources de motivation. Dans les plus répandues, il y a celles qui concernent les besoins humains. Dans cette conception des choses, il est convenu de dire que toutes les actions posées par un individu, peu importe lesquelles, servent essentiellement à combler un ou plusieurs de ses besoins, qu’il soit d’ordre existentiel, relationnel et/ou de développement (voir la pyramide des besoins de Maslow). Le gestionnaire peut donc travailler à répondre à ces besoins et ainsi agir sur la motivation du personnel. Ceci devrait permettre à chacun d’y trouver son plaisir . Voici donc une petite recette en 3 étapes pour y arriver :

  1. Déceler les besoins des membres de son équipe : Il s’agit, à cette étape, d’identifier auprès de chaque employé ce qui le satisfait le plus et ce qui le satisfait le moins dans son travail. Cette étape permet aussi de statuer sur l’objectivité des perceptions de l’employé. En effet, ce dernier pourrait ne percevoir que les éléments négatifs et ne plus voir les éléments positifs que son travail lui procure. Cette étape permet aussi de recueillir les irritants qui ont le plus d’impact négatif sur les employés.
  2. Poser des actions pour répondre à ces besoins : À cette étape, il faut établir une stratégie pour maximiser les résultats avec un minimum d’effort. Le gestionnaire peut donc, dans un premier temps et avec les informations recueillies, prévoir des actions globales pour toute son équipe. Ce peut être de générer un projet mobilisateur pour tous ou régler un irritant commun. Dans un deuxième temps, il s’agit de travailler au plan individuel. Commençons par nos leaders, car ils entraîneront dans leur sillage les autres employés. Il s’agit de chercher pour chacun d’eux ce qui les motive le plus et poser des actions concrètes pour répondre à leurs besoins. Ainsi, nous ajouterons des éléments positifs à leur travail et le plaisir s’en suivra.
  3. Vérifier le niveau de « plaisir » des membres de l’équipe : Comme la motivation est un élément fluctuant dans le temps, le gestionnaire doit la mesurer sur une base régulière. Ceci lui permettra d’intervenir rapidement, au besoin, afin de conserver un haut niveau de motivation. Cette vérification du niveau de « plaisir au travail » met en évidence de nouveaux besoins, ce qui nous ramène au point « 1 ». On recommence ainsi le cycle sur une base permanente, pour une saine gestion de la ressource humaine.

Cette petite recette n’est pas très difficile à réaliser. Il s’agit simplement d’y mettre un peu d’énergie et de temps, ce qui est à la portée de tous!

Je reste ou je pars ?

L’approche de la fin de l’année est souvent précurseur de bilan, d’évaluation et de post mortem de toute sorte. Que ce soit au niveau financier, des ventes ou dans une perspective de revue des opérations et de performance du personnel, ce réflexe de retour en arrière permet de mesurer le niveau d’atteinte des objectifs préalablement fixés et de confirmer ou non notre satisfaction. Advenant une insatisfaction, des questions sont posées, des analyses sont complétées, des conclusions sont tirées, des décisions sont prises, des actions sont mises de l’avant, tout ça pour corriger la situation, améliorer les chiffres et éliminer l’insatisfaction des actionnaires, des clients, des employés.

Nous, gestionnaires, sommes à l’aise avec ces processus puisque nous devons atteindre les résultats attendus et que notre valeur ajoutée repose sur notre capacité à décider et à apporter les ajustements qui permettront de replacer sur les rails le cas échéant, certains aspects de notre service, secteur et/ou organisation.

Or, dans l’esprit de ce qui précède, sommes-nous tout aussi efficaces et actifs devant des écarts importants au niveau de NOTRE motivation professionnelle ? Sommes-nous aussi rapides à détecter lesquels de nos besoins en carence nous amènent à adopter parfois des comportements désagréables ? Prenons-nous le temps, au moins une fois l’an, de dresser un bilan de notre motivation au travail et de réfléchir aux moyens à privilégier pour rectifier la situation ? Nous posons-nous quelques fois les questions suivantes :

  • Pourquoi faisons-nous ce travail ?
  • Qu’est-ce qui nous rend heureux ou nous plaît dans notre travail ? Pourquoi ?
  • Quelles sont les choses qui nous déplaisent dans notre travail ? Pourquoi ?
  • Pour nous, qu’est-ce qu’un bon patron ? Pourquoi ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans notre travail pour que ça soit plus motivant ? Pour­quoi ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans la façon dont nous sommes encadrés au travail pour nous rendre plus motivés ? Pourquoi ?
  • Qu’est-ce que nous visons dans notre carrière?

Chercher à influencer positivement la motivation de notre personnel fait partie de notre quotidien, mais tel le cordonnier mal chaussé, nous oublions très souvent, la nôtre.

Cette activité de bilan personnel entourant notre motivation au travail, en apparence anodine, fait partie des activités de gestion qui nécessite un degré d’authenticité et d’introspection très élevé. Être capable de reconnaître que les valeurs organisationnelles ne nous rejoignent plus, que l’environnement de travail dans lequel nous œuvrons ne nous permet plus de nous épanouir comme nous le souhaitons, que nous ne disposons plus d’une marge de manœuvre suffisante pour réaliser et relever nos défis de gestion ou encore, que nous ne possédons plus la flamme du début qui nous amenait constamment à nous dépasser demande beaucoup de maturité de gestion.

Il est tout à fait normal de vivre certaines frustrations au travail et de ne pas voir toutes nos attentes satisfaites. D’ailleurs, aucun boulot ne réussit à combler 100% des besoins d’un individu. Cependant, nous avons l’obligation d’agir sur nos insatisfactions au même titre qu’un problème, et de trouver les solutions qui nous permettront de jouer efficacement notre rôle attendu et d’adopter les comportements appropriés.

Trop de gestionnaires rencontrés se plaignent de leur travail, de leurs supérieurs immédiats, de leur organisation rendant presque légitimes leurs attitudes négatives et autres manifestations de type indifférence, saute d’humeur, laisser-aller, « chialage », « bitchage », etc. Incapables de cerner leurs sources d’insatisfactions provoquant ces comportements déviants, ces gestionnaires ne se rendent pas compte à quel point ils influencent ainsi, négativement le climat de travail. Et c’est là que le bât blesse, puisqu’ils ne jouent plus le rôle de personne clé qu’on s’attend d’eux.

Voilà pourquoi un bilan de notre motivation au travail peut nous aider à y voir plus clair. Identifier tous nos besoins importants à satisfaire et évaluer leur niveau actuel de satisfaction fait partie d’une première étape. Analyser les sources d’insatisfaction, nous poser certaines questions, identifier les facteurs et conditions qui nuisent à notre motivation, voilà la deuxième étape. Tirer certaines conclusions, mettre de l’avant certaines actions et décider d’agir et de voir les choses différemment, voilà la dernière étape.

Nous ne pouvons pas laisser nos émotions négatives et nos comportements inappropriés prendre le dessus pour exprimer nos insatisfactions au travail. Nous devons chercher nous-mêmes le juste équilibre dans la satisfaction de nos besoins et adopter au quotidien l’attitude d’une personne motivée.

Et si toutefois, nous arrivons à la conclusion que l’environnement dans lequel nous travaillons ne rejoint plus la majorité de nos attentes, plutôt que d’être désagréables, il nous appartiendra toujours de poser l’ultime action de partir…

Bonne réflexion.

S’occuper de la santé mentale de mes employés… Qui? Moi?

La lecture d’un article dans la dernière parution de la revue l’Actualité et intitulé « Votre emploi vous rend-il malade? » m’a rappelé comment ce sujet tabou est mis de côté dans le milieu du travail. Cet article nous annonce que le Québec cumule 40 ans de retard dans la gestion de la prévention de la maladie mentale dans les organisations, ce qui fait que le stress psychologique est devenu la première source de maladie et d’absentéisme au travail. Imaginez quels en sont les impacts: pertes de productivité (non mesurées), indemnisations de 600 millions de dollars en 2007 au Québec pour « Invalidité longue durée », versement de 12 millions de dollars de la CSST en 2005, sans parler de la conséquence la plus importante qui est la maladie et le désespoir que vivent les employés et leurs proches durant toute la durée de la maladie.

Dans le milieu de travail, combien de fois par semaine ou par mois les gestionnaires se penchent-ils sur la prévention de la santé mentale de leurs employés? Sans en parler ouvertement, chacun rejette la responsabilité sur l’autre: les gestionnaires d’opérations pensent que c’est aux RH de s’en occuper; les gens de RH pensent qu’ils ont fait le travail parce qu’ils ont négocié ce qu’il faut dans un Programme d’aide aux employés (PAE) et que c’est aux gestionnaires d’opérations de les y référer; les gestionnaires en général, qui sont déjà débordés par les objectifs à atteindre, pensent que ce n’est pas une priorité, car ils ne reçoivent pas de message clair en ce sens, de la part de la direction. Alors, c’est à qui de s’occuper de la prévention de la maladie mentale?

Je crois que chaque gestionnaire, à son niveau, est responsable de réaliser des activités spécifiques et  d’avoir un mode de gestion qui prévienne la maladie mentale. C’est une responsabilité collective. Dans le même article de l’Actualité, on fait référence à des études qui démontrent que « Les principaux ennemis de la santé au travail sont: une charge de travail trop grande ou trop complexe; manque de reconnaissance, de transparence et d’autonomie décisionnelle; mauvaise ambiance de travail et relations conflictuelles avec les collègues et les supérieurs; gestion inéquitable; difficulté de conciliation entre le travail et la vie personnelle. »

Or chaque gestionnaire peut faire toute la différence dans son équipe, car sa manière de gérer a un impact direct sur la plupart des causes citées ci-haut. D’ailleurs, ne fait-il pas partie de ses responsabilités que la planification et l’organisation du travail permettent une charge de travail réaliste et réalisable? Ne fait-il pas partie de son travail de témoigner de la reconnaissance et de faire preuve de transparence auprès de ses employés? Ne fait-il pas partie de son travail de « Faire faire » et de laisser une certaine autonomie à ses subalternes? Et il en est de même pour la gestion du climat de travail et la gestion équitable.

Si on veut avoir des résultats concrets dans ce domaine, il faut que chaque gestionnaire prenne les choses en mains et décide de sa manière d’appliquer les saines pratiques de gestion pour prévenir le stress et la maladie mentale dans son département, sans attendre que la direction vienne instaurer un lourd programme… un de ces jours. Ainsi il contribuera au bien-être de ses employés et son équipe aura un faible taux d’absentéisme, un niveau de motivation plus élevé et une performance accrue.

C’est donc à chaque gestionnaire de faire sa part. Cela me rappelle une parole célèbre de JFK: « Ne te demande pas ce que l’État peut faire pour toi, mais demande-toi plutôt ce que tu peux faire pour l’état ».

Une simple réflexion…

En me rendant au travail ce matin, j’ai constaté,chaos1 à un moment donné, la fougue que chacun y mettait pour se faufiler devant les autres, que ce soit en voiture, en vélo ou à pied. C’était un matin où la circulation était des plus congestionnée. La succession effrénée d’événements similaires me faisait réaliser que les gens étaient comme téléguidés vers un objectif  inconnu. J’étais comme un spectateur qui regarde une pièce de théâtre. Le stress était palpable sur les visages. La frénésie urbaine aidant, les gens ressemblaient à des marionnettes manipulées par une main invisible les faisant bouger sans cesse de plus en plus vite.

Est-ce que cette main invisible ne serait pas constituée des innombrables interactions que chacun doit subir à chaque journée à travers les situations et les personnes qu’il rencontre? Je me suis alors demandé : est-ce que les gens deviennent comme des marionnettes fébriles seulement dans la circulation ou est-ce pareil au travail? Ma mémoire a fait resurgir des images de situations vécues dernièrement dans différents milieux de travail et je me suis dit que, pour certains, ce pattern étourdissant se répète souvent au cours d’une journée.

Par exemple, qui n’a pas assisté à une réunion où on discute de sujets importants pendant que, à tout instant, certains prennent leurs courriels sur leur portable ou répondent simplement au téléphone, car c’est « important » de ne rien perdre de vue. À l’occasion, certains doivent même s’absenter pour régler des problèmes « urgents », c’est du moins ce qu’ils nous disent en s’excusant d’avoir dû quitter. Lorsqu’ils reviennent, ils ont perdu le fil des discussions et doivent assumer les conséquences des décisions qui ont été prises durant leur absence.

On demande de plus en plus aux gestionnaires d’être en « contrôle total » et de tout prendre en main pour générer l’action, même s’ils sont déjà débordés. C’est donc ainsi qu’ils doivent vivre chaque journée qui ressemble à un vrai cirque. Lorsqu’elles réussissent à sortir de leur lieu de travail, ces personnes sont donc vidées et stressées, tout en ayant eu l’impression d’avoir couru toute la journée pour éteindre des feux. Finalement, on peut résumer la situation en disant que la culture actuelle du travail demande toujours de produire plus… de résultats… avec moins… de temps, de ressources humaines, monétaires, matérielles et technologiques.

image-14Lorsqu’on ne sait plus où donner de la tête, comme la marionnette fébrile, et qu’on a l’impression de ne plus être capable de faire correctement son travail, c’est qu’il nous faut analyser la situation pour trouver des solutions gagnantes afin de mieux gérer son temps. En effet, une saine gestion du temps et des priorités nous permet de diminuer nos rongeurs de temps et de cibler, par une analyse de nos activités, celles qui ont le plus d’impact sur nos résultats. Nous pouvons ainsi mieux planifier notre emploi du temps et mieux nous organiser pour accomplir « plus » de choses avec « moins » de temps.

On aura donc l’impression d’influencer les événements plutôt que de les subir, comme c’est le cas pour la marionnette fébrile. Ainsi, peut-être serons-nous plus patient dans la circulation lors du retour à la maison!

La gestion du rendement : quelques risques et beaucoup d’avantages

Dans des billets précédents (Abolir l’évaluation du rendement et Abolir l’évaluation du rendement – suite), j’ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents.

Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l’organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l’on peut rencontrer le plus fréquemment.

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On m’apporte souvent des objections qui sont présentées comme des désavantages. En  fait, ce n’en sont pas. Ce sont tout au plus des risques pouvant survenir si on procède de manière inadéquate.
Pour l’employé, il y a des risques de se fixer des objectifs inatteignables ou de se servir des facteurs organisationnels pour justifier un écart. Pour le gestionnaire, il y a le risque de manipuler vers un dépassement irréaliste ou de ne pas fournir l’encadrement nécessaire. Finalement, l’organisation risque de ne s’intéresser qu’aux avantages de cette approche et de négliger le support à donner aux individus. Cependant je le répète, ces risques ne se matérialisent que dans une application inadéquate de l’approche.

La gestion du rendement :  quelques conditions de réussite

Certaines tentatives d’implantation de la gestion du rendement dans des organisations se sont avérées infructueuses, parce que l’on n’a pas respecté certaines conditions nécessaires à la réussite. La première année de l’implantation est particulièrement fragile, puisque c’est à ce moment-là que les personnes concernées porteront un jugement sur le système mis en place et décideront si elles peuvent avoir confiance ou non.

Voici les principales conditions de réussite :

Conception d’un système de gestion du rendement complètement adapté à l’organisation, à sa culture, à son contexte socio-économique et à ses besoins.

Conception du système par un groupe de travail composé d’experts (ressources internes ou externes) et d’usagers tirés des différents niveaux hiérarchiques.

Mise en place d’un système de rémunération incitative visant à supporter l’implication dans certains types d’objectifs.

Support nécessaire aux gestionnaires et aux employés (formation préalable d’une durée adéquate, aide-conseil en cours de période, etc.).

Transparence.

En respectant ces quelques conditions, la gestion du rendement s’avère une stratégie de développement organisationnel très efficace.

Abolir l’évaluation du rendement (suite)

La gestion du rendement ou gestion de la contribution n’est pas un nouveau nom pour l’évaluation du rendement. C’est un processus d’encadrement de la contribution du personnel aux objectifs du secteur et de l’organisation qui s’inscrit en parallèle d’une démarche d’amélioration continue. La contribution se traduit sous forme de résultats pré-déterminés, dont l’atteinte engage la personne et son supérieur.  Le processus est responsabilisant et axé sur la communication. La participation active de l’employé est une caractéristique inhérente du processus. Cette approche s’inscrit dans une démarche de coaching et dépasse donc de beaucoup l’évaluation du rendement annuelle.

Les étapes de la gestion du rendement sont les suivantes :

etapes

Détermination des objectifs

Les objectifs doivent d’abord être déterminés par la personne responsable de leur réalisation, puis approuvés par la personne qui la supervise. C’est donc à l’employé à initier le processus et à se responsabiliser dans le choix de ses cibles de rendement et de performance. Cette façon de faire permet à chaque employé(e) de faire l’exercice de cibler des résultats, de réfléchir à son apport actuel et futur et de déterminer lui-même (ou elle-même) sa contribution à l’organisation, pour ensuite faire une proposition concrète à son responsable.

Élaboration des plans d’actions

Le plan d’actions élaboré par l’employé doit permettre de :

  1. préciser le chemin à parcourir;
  2. anticiper et solutionner les difficultés potentielles;
  3. situer les points de contrôle, incluant des évaluations périodiques;
  4. assurer le suivi des progrès réalisés.

Le plan d’actions consiste en une séquence des principales activités devant être réalisées pour atteindre l’objectif. Un des problèmes fréquemment soulevés en évaluation du rendement, c’est l’impact qu’ont les imprévus  sur  le résultat final. Ces imprévus sont considérés, par définition, comme hors de contrôle. En gestion du rendement, ça ne doit  pas se produire, parce que l’individu doit inclure dans son plan d’actions des mécanismes de prévention qui démontrent qu’il a anticipé les difficultés potentielles et qu’il a prévu des moyens pour réaliser ses objectifs malgré tout. Cette pratique vise à éviter de laisser trop de place à des éléments qui auraient pu être encadrés, si seulement « on avait su ». Bref, il s’agit de prévenir les écarts.

Révisions périodiques

La révision périodique a pour but de comparer le progrès réalisé avec le plan d’actions approuvé par le supérieur immédiat. Elle est donc une occasion « d’agir ensemble » pour faire le point et, au besoin, ajuster les objectifs ou les plans d’actions. Bien que la révision périodique soit non-évaluative, les progrès réalisés à l’égard de chaque objectif peuvent être  pris en ligne de compte, afin de faciliter une éventuelle révision de fin d’année qui, elle, pourrait être évaluative.

Il est préférable d’effectuer une révision périodique dès qu’une étape importante a été réalisée. Les réunions de gestion habituelles peuvent être une occasion de procéder à une révision, puisque les objectifs des membres du groupe sont sûrement reliés à certains des sujets qui y sont discutés. La mécanique des révisions périodiques n’exclut pas la révision au jour le jour, c’est-à-dire au moment où se déroule une activité importante reliée aux objectifs et aux plans d’actions.

La révision sert donc à mesurer les progrès réalisés en fonction des résultats à atteindre. Elle doit tenir compte des compétences de l’individu (les connaissances, habiletés et aptitudes  inhérentes au travail). On doit aussi tenir compte des facteurs organisationnels, c’est-à-dire non-reliés à l’individu, comme les ressources disponibles, l’encadrement reçu, les changements de priorités, l’interférence, etc. qui peuvent aussi être en cause. Une fois cette analyse faite, il reste à prendre les décisions qui s’imposent pour garantir l’atteinte des objectifs.

En remplaçant l’évaluation du rendement conventionnelle par la gestion du rendement, le gestionnaire et l’employé s’inscrivent dans un processus continu qui participe au développement de l’individu, du secteur et de l’organisation, dans une démarche responsabilisante.

Abolir l’évaluation du rendement

L’évaluation  est souvent perçue, par les évaluateurs comme par les évalués, comme un mal nécessaire plus ou moins imposé par le service des Ressources humaines. Des expressions comme « le formulaire annuel » et « la tournée du mois de mars » ou les « évaluations de cette année » démontrent que cette activité est ponctuelle et déconnectée des autres activités de gestion.

À l’heure de la fidélisation, de la mobilisation, de l’amélioration continue, de la marque employeur, de la rétention des talents, du plaisir au travail, où l’on a la chance de découvrir notre côté Tintin en plus de bénéficier de formations qui permettent d’associer  chacun de nos collègues à une ou des couleurs, afin de pouvoir composer avec nos différences individuelles, doit-on persévérer et s’entêter à évaluer le rendement?

Question entretienpertinente.

Pour y répondre, un rappel de trois principes simples mais très importants :

Un : comme les gestionnaires ne sont pas des exécutants, la gestion des résultats passe par la gestion des personnes. Deux : gérer des personnes c’est gérer des comportements. Trois : gérer des comportements c’est stabiliser les comportements positifs et changer les comportements négatifs. Ce qui présuppose que les attentes sont claires.

Pour y arriver, il ne suffit plus de se contenter d’évaluer le rendement des individus en complétant annuellement un formulaire souvent peu inspirant. Il est plus que temps de se mettre à gérer le rendement. Il s’agit donc d’adopter une approche où chaque personne sera assurée dès le départ d’atteindre les résultats dont elle est responsable. Si chaque personne à l’intérieur de l’organisation agit en co-action avec ses collègues, ses employés, ses responsables hiérarchiques, ses partenaires et ses clients et si cette personne prend les moyens nécessaires pour réaliser sa part des objectifs organisationnels, l’effet global de cette synergie ne peut qu’être bénéfique à l’individu, tout comme à l’organisation.

En matière de rendement, la formule traditionnelle de l’évaluation est dépassée. Il est maintenant nécessaire d’intégrer en un seul programme la gestion des objectifs individuels, sectoriels et organisationnels, l’amélioration continue, la gestion participative, la responsabilisation, la formation et le développement, la préparation de la relève, l’intrapreneurship, la mobilisation, ainsi que toutes les approches poursuivant, somme toute, les mêmes objectifs. Il est temps que la direction, le gestionnaire et l’employé y trouvent : implication, communication, satisfaction au travail, perfectionnement, équité et surtout, la garantie que tout cela adviendra dans un proche avenir.

Gestionnaire et employé doivent déterminer ensemble des objectifs à atteindre, en préparer la réalisation et en mesurer régulièrement les progrès accomplis puis les résultats atteints. Une révision périodique doit permettre de se féliciter des réussites, d’identifier des correctifs aux difficultés rencontrées et de cibler de nouvelles cibles pour les mois à venir.

Bref, il est temps de dépasser la problématique de l’évaluation du rendement pour se rendre à la gestion du rendement.

Un employé lymphatique est-il un paresseux malade ? (suite)

Reprenons la suite du premier billet avec le questionnement sur lequel ont s’est laissé dans le billet du 6 octobre 2009.

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?
Pourquoi la personne est lymphatique ?
Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ?
Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Sans répondre à toutes les questions sur la paresse, essayons d’abord d’éliminer ce que n’est pas la paresse. Débutons donc par éliminer les supposés synonymes de la paresse tels que : indolence, nonchalance, apathie, inertie, négligence, torpeur, mollesse, engourdissement, inaction, langueur et lenteur. Ces pseudos synonymes sont davantage des conséquences ou impacts de la paresse.

paresseLa paresse, du latin « pigritia », est la propension à ne rien faire, une répugnance au travail ou simplement à l’effort. La paresse consiste à ne pas avoir envie de faire ce qu’il serait en principe nécessaire que l’on fît, pour soi ou pour les autres, afin en général de mieux vivre. La paresse ne doit pas non plus être confondue avec le repos réparateur, ou même simplement propice à la réflexion et à l’introspection, qui a été loué en son temps par Thomas d’Aquin. Les Évangiles sont d’ailleurs parsemés d’incitations à « ne pas perdre sa vie à la gagner ».

Il nous reste maintenant à régler si la paresse est volontaire ou involontaire. Elle peut être involontaire si elle est innée chez l’individu ou si elle existe depuis sa tendre enfance. Conséquemment, tout son système aura une tendance naturelle à rejeter toute forme d’effort mental ou physique. Il faudra donc un effort continu de combat entre le vouloir et le reste de l’individu pour rompre l’état naturel du paresseux.

Si par contre la paresse est volontaire et donc dirigée par le cerveau dans un système paresseux, il n’y aura aucun combat et l’individu sera serein avec lui-même et parfaitement complaisant avec cet état de paresse.

Si nous retrouvons une paresse cérébrale dans un système ne souffrant pas de répugnance à l’effort, l’individu aura tendance à réagir et agir avec un certain dynamisme dans certaines activités particulières qui lui plaisent.

Quelle conclusion pouvons-nous en tirer ?

Premièrement, qu’il est extrêmement difficile de déceler quel type de paresseux avec lequel nous avons affaire.

Deuxièmement, s’il est possible de dresser le portrait du type de paresseux par des méthodes psychologiques, il sera donc envisageable de trouver des incitateurs pour amenuiser le niveau de paresse ou tout au moins rendre l’individu conscient de la situation pour qu’il puisse débuter le combat interne.

Troisièmement, il n’existe pas de solution miracle ni d’incitateur magique pour agir sur le paresseux. Seules les méthodes d’essais et erreurs peuvent finalement donner des résultats. La méthodologie doit être rigoureuse et les résultats doivent être bien surveillés et documentés, car il s’agira sûrement d’une progression très lente et difficile à mesurer.

Somme toute, il est du ressort de la direction de décider si l’effort pour récupérer le paresseux ou le lymphatique est justifiable. Il ne faut pas oublier, dans l’évaluation des facteurs décisionnels, que les efforts pour licencier l’individu fautif et l’embauche d’un remplaçant ne sont pas négligeables.

Bibliographie :
•    Denis de Casabianca, Pourquoi paresser, Lyon, Aléas, 2007.
•    Denis de Casabianca, Un petit manuel de l’apprenti paresseux, Lyon Aléas, 2008.
•    Jerome K. Jerome, Pensées paresseuses d’un paresseux, Paris, Arléa, 1886.
•    Samuel Johnson, Le Paresseux, Paris, Allia, 2000.
•    Clément Pansaers, L’Apologie de la paresse, Paris, Allia, 1996.

Gilles J. Coutu

Implanter et réussir un changement, c’est pas si compliqué!

La conjoncture économique actuelle génère au sein des organisations des impacts qui amènent les dirigeants à effectuer des analyses des facteurs spécifiés dans le tableau ci-après; il en résulte presque toujours la réalisation de petits et de grands changements. Ces changements visent autant le plan structurel, opérationnel que culturel des organisations. Nous n’avons qu’à penser au monde de l’automobile qui doit actuellement se réinventer tant au niveau de l’approche client, des produits, du développement, des opérations que du financement.


Sur un autre plan, les individus touchés par ces changements se sentent pris dans un tourbillon sans trop savoir comment l‘histoire va se terminer pour eux. Chaque employé, qu’il soit gestionnaire, cadre ou exécutant, est généralement d’accord pour que la direction de son organisation prenne des mesures énergiques pour améliorer les choses et aussi pour garantir son emploi. Eh oui, garantir son emploi. Quiconque a vécu de telles situations connaît bien le niveau d’insécurité qui se développe chez tout le personnel lors d’une période d’instabilité. Toutefois, lorsque les actions concrètes sont mises de l’avant par la direction, rares sont ceux qui acceptent le changement : « Tout le monde est pour le changement, mais personne ne veut le subir ». Ce paradoxe doit être bien géré afin d’amener les employés à s’intégrer et même à se mobiliser face au changement.


La question qui tue… Comment faire pour mobiliser les gens dans un changement?


D’abord, du point de vue technique, il faut « savoir où on s’en va ». Le gestionnaire responsable doit effectuer, avec le personnel impliqué, un diagnostic du changement pour bien identifier la nature de ce changement, les objectifs visés et le plan d’actions pour le réaliser. La nécessité du changement doit aussi être très claire dans la tête des membres de l’équipe dirigeante, car ils devront ensuite justifier leurs décisions auprès des employés et même parfois auprès des clients et des fournisseurs. Lorsque les éléments techniques et logistiques sont connus, il faut regarder les impacts du changement sur le personnel et développer une stratégie appropriée pour les mobiliser.

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La bonne gestion de l’aspect humain est la clé de voûte qui fera d’un projet de changement un succès au lieu d’en faire un désastre. Il faut d’abord accepter  la résistance au changement comme étant toute naturelle. Cette résistance résulte de la peur qu’ont les individus d’avoir à affronter des situations pour lesquelles ils pensent ne pas réussir ce qui est attendu d’eux: ils croient ne pas avoir la compétence pour accomplir les nouvelles tâches, que les nouveaux outils fournis ne feront pas le travail de façon performante, que la logistique du changement n’est pas bien orchestrée, qu’il y aura des lacunes dans la transmission de l’information, etc. Or,  cette pensée peut, soit être fondée, car les employés savent qu’il y a des lacunes dans le déploiement et la réalisation du projet, soit ils sont mal informés et ils spéculent sur les paramètres du changement et génèrent des rumeurs néfastes au projet.


Donc, pour mobiliser les gens, il est nécessaire, dans un premier temps, d’éliminer à la source les appréhensions que les employés ont par rapport au projet de changement. Il faut impliquer le personnel clé dans le diagnostic et la mise en place de ce changement pour qu’ils comprennent bien sa nature et puissent s’investir dans la planification, l’organisation et la réalisation des activités d’implantation. Pour mobiliser les gens directement reliés au projet, il faut leur donner un objectif qui leur permettra de se réaliser au plan personnel et qui leur permettra éventuellement d’améliorer leur estime de soi et celle que les autres leur témoigneront. Pour qu’un projet soit mobilisateur, ses enjeux doivent être clairement communiqués et compris et il faut aller chercher l’engagement de tous face à ce défi. Il faut aussi stimuler le travail d’équipe en assurant la complémentarité des rôles à l’intérieur de l’équipe, la coordination des activités en utilisant au maximum la compétence des gens et la bonne circulation de l’information entre les membres.


Enfin, le plan de communication, adapté à la nature du changement, sera l’outil qui permettra d’aller chercher tous les employés qui ne sont pas directement impliqués dans le développement et la réalisation du projet. Ce plan vise d’abord à informer les employés de ce qui s’en vient, du pourquoi des changements et pour leur dire que tout est mis en place pour les aider et les supporter dans ce changement. Afin de les mobiliser aux aussi, nous devons faire ressortir dans nos communications comment le changement répondra aux besoins concrets des employés, notamment par rapport à la sécurité d’emploi, à l’élimination des irritants organisationnels et à la mise en place d’outils leur permettant de performer. Le plan de communication lancé doit comporter des activités formelles de communication et aussi de activités informelles qui peuvent être réalisées par les personnes clés de l’équipe de projet. Ces personnes peuvent répondre rapidement, chacun dans son service, à toutes les questions soulevées suite aux communications officielles et ainsi apaiser les craintes.


Durant la phase d’implantation, le gestionnaire du changement doit s’assurer de garder les gens mobilisés. La formation et l’entraînement dispensés doivent être adaptés aux besoins du personnel et leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires à la nouvelle tâche. Il faut aussi assurer un support facilement accessible pour aider les employés dans le besoin au cours des périodes de démarrage et de rodage. Il faut aussi poursuivre le suivi du projet et des communications et prendre le temps de féliciter les gens au fur et à mesure que les étapes du projet sont réalisées avec succès.

En conclusion, réaliser un changement, c’est pas si compliqué si on est bien préparé et si on sait mobiliser les gens dès le début pour qu’ils puissent s’impliquer positivement dans sa réalisation. Ce texte n’est qu’un survol des paramètres à gérer pour réussir un changement. Si vous désirez aller plus loin dans votre préparation d’un changement à réaliser, la participation à un atelier de formation sur le sujet peut vous aider considérablement à mieux vous outiller et à préparer votre stratégie. Vous pouvez aussi consulter des ouvrages comme Leading Change, de l’expert John Kotter ou Changement organisationnel et mobilisation de ressources humaines de Pascal Paillé.

Former en amélioration des processus, pourquoi?

Allons droit au but : pourquoi améliorer ses processus? Plusieurs pensent qu’avoir des processus établis dans une organisation limite la créativité des employés et empêche la flexibilité nécessaire pour se retourner rapidement lorsque la situation l’exige. Nous pouvons constater qu’il existe beaucoup de préjugés quant à la nécessité d’avoir des processus « officiels » en place.

Pour répondre à cette question, il faut d’abord démystifier toute l’approche que nous avons eue au cours des dernières décennies quant à la mise en place et à la documentation des processus. Dans un premier temps, rappelons-nous les premières implantations ISO 9001. On se faisait dire, à cette époque, qu’il fallait tout documenter dans le détail de manière à bien contrôler tous les paramètres opérationnels, comme si nos employés étaient tous des « incompétents ». Les entreprises ont donc suivi ces règles et mis en place des processus « dummy proof » extrêmement limitatifs pour leurs employés, leur enlevant ainsi leur marge de manœuvre et toute possibilité de faire preuve d’initiative dans le cadre de leur travail. Il en est résulté des employés démotivés et négatifs et des dirigeants exacerbés par la lourdeur et le coût de ces mêmes processus.

En 2000, la refonte de ISO 9001 a contribué à changer l’application de la philosophie de l’approche processus et de l’amélioration continue. Je me permets donc de dire que c’est à ce moment qu’est arrivée la mise en place « intelligente » de processus qui doivent être adaptés aux nécessités de l’organisation, notamment à la compétence du personnel, tout en répondant à la nécessité de s’améliorer… en continu pour répondre aux besoins évolutifs du marché. Donc aujourd’hui, quanddeming on pense « amélioration des processus », il faut viser à développer des processus simples, flexibles et adaptés aux situations rencontrées dans nos opérations. Dans ce contexte, les processus mieux adaptés à nos besoins sont plutôt vus comme des outils pour faciliter nos opérations que des restrictions. Ils nous aident à satisfaire de manière fiable les attentes du client, tout en minimisant les ressources utilisées : processus = outil.

Dans un tel contexte, les employés voient les projets d’amélioration de leurs processus comme des occasions privilégiées où ils peuvent donner leurs idées, basées sur leur expérience et leur compétence, pour mieux faire les choses et mieux répondre aux besoins du client. C’est donc devenu extrêmement motivant pour eux de travailler à de tels projets.

Depuis l’automne dernier, la défaillance mondiale du système financier a engendré une crise économique sans précédent sur tous les continents. Fermetures d’entreprises, faillites, rationalisations des opérations et mises à pied sont des mots que nous entendons sur une base quotidienne aux nouvelles télévisées et que nous pouvons lire tous les jours dans les journaux. La crise qui nous secoue a des conséquences graves dans toutes les organisations, ce qui nous force à « faire encore plus avec moins ». D’ailleurs, celui qui offre encore plus pour moins cher se donne les chances de rester plus longtemps en affaires et de prendre de l’avance sur la concurrence.

Cette crise force donc les dirigeants d’entreprises à prendre des décisions qui ont un impact important sur les opérations. Lorsque de tels changements surviennent, il est encore plus nécessaire de revoir ses processus afin de repartir sur de nouvelles bases, avec une nouvelle structure et une division du travail mieux adaptée aux besoins de l’organisation. Nous vous proposons donc de former des animateurs internes qui vont vous aider à faire face à la situation de crise et qui vont travailler à améliorer vos processus opérationnels, vos processus administratifs ainsi que vos processus de gestion. Avoir 3, 4 ou 5 animateurs d’ateliers d’amélioration des processus a des effets multiplicateurs bénéfiques sur les résultats et focalise l’attention des employés, insécurisés par la crise, sur des changements qui vont avantager l’organisation : tout cela est donc positif autant pour l’employé que pour l’organisation.