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SE GÂTER OU ÊTRE SAGE, VOILÀ LA QUESTION?

Se questionner sur l’ambivalence constante entre se faire plaisir et faire ce qu’il est nécessaire pour son accomplissement démontre une prise de conscience de la difficulté à arbitrer le flux de nos deux hémisphères cérébraux.

Nous sommes constamment sciés entre ce que l’impulsion nous incite à faire et ce que la responsabilité nous recommande de réaliser.

D’un côté, il y a les promesses d’un avenir meilleur, d’une quiétude de l’esprit et d’une satisfaction de soi, de l’autre, la gratification instantanée, le plaisir éphémère, suivi du regret saumâtre.

Deux êtres peuplent notre esprit et dictent notre conduite : un enfant gâté, incapable de se tenir en place, se permettant toutes les indulgences. Et un sage, réfléchi et rationnel, souhaitant ce qu’il y a de mieux pour notre devenir, nous récompensant par la sérénité du travail accompli, nous promettant de larges récompenses pour peu qu’on écoute ses conseils sur le moment.

Une envie surgit, nous prend de court; on se retrouve à courir pour l’accomplir, sans même réaliser ce qui nous arrive; on ne se contrôle plus, on met à faux toutes les théories du libre arbitre, on reste dans cet état d’automatisme somnolant, puis à un moment donné, une voix subreptice commence à monter du fond de notre Être, mais sans qu’on arrive facilement à l’étouffer, car on est trop aspiré par ce qu’on fait ou ce qu’on dit, on est absorbé, happé.

Des piqûres douloureuses commencent alors à s’accumuler, deviennent des pensées qui viennent nous hanter à différents moments de la journée, et on se décide alors de s’atteler au travail. On s’y met lorsque la pression est trop forte ou lorsqu’on risque notre avenir et notre carrière. On déploie alors des efforts titanesques pour essayer de terminer dans les temps.

Lorsqu’on y arrive, on se dit que c’est notre nature que de laisser ça au dernier moment et d’y arriver malgré tout, on se considère alors avec une certaine fierté comme des originaux rebelles. Lorsqu’on n’y arrive pas, on s’admoneste et on se promet de changer.

Vous reconnaissez-vous ?

On vous invite à une soirée déterminante pour votre carrière mais intimidante par les invités présents. Le sage tout joyeux vous décide à y aller : « Une opportunité inespérée! Peut-être qu’une rencontre déterminante vous y attend ? ». L’enfant n’agit pas pour l’instant, malicieux et rusé, il attend le dernier moment : juste avant le départ. Il vous fait alors dire à vous même qu’il serait bon de se reposer un instant avant de partir. Vous vous affalez sur un fauteuil et le sommeil vous attrape malgré votre vigilance. En vous réveillant, vous vous convainquez qu’il est déjà trop tard pour partir à la soirée.

Le matin, vous sentez les prémisses d’une maladie, l’enfant surgit : « T’es malade! Repose-toi. » Vous entrez alors dans un état d’esprit spécial que vous croyez devoir adopter par accoutumance : l’état d’esprit d’un souffrant. Étant malade, toutes les indulgences vous sont permises et vous ne devez exercer aucune pression sur vous-même. Vous essayez alors de vous oublier par le sommeil ou par la télévision, sans réaliser que vous êtes parfaitement capable de mener une journée presque normale si ce n’est cette affabulation que vous vous êtes racontée : toute personne malade doit garder le lit.

Vous avez un rendez-vous, vous décidez d’y aller avant l’heure, surtout que vous avez résolu dernièrement d’être quelqu’un de ponctuel. L’enfant vous rappelle que le rendez-vous n’est qu’à une dizaine de minutes de votre lieu actuel, il vous fait croire qu’il suffirait de partir un quart d’heure avant, vous réduit le temps de trajet, vous fait entrer dans un monde ordonné où tout se déroule comme vous l’avez prévu. À l’heure du départ, il vous encourage à consulter une dernière fois votre email, les minutes passent sans que vous vous en rendiez compte car votre esprit est happé par ces accès ponctuels de plaisir que l’email peut procurer. Vous regardez l’heure et vous réalisez votre retard. Vous accourez vers les transports, puis vous commencez à vous trouver des excuses auprès de vous et auprès de la personne qui vous attend.

Durant un exercice physique intense, l’enfant vous dit que vous avez maintenant assez souffert, qu’il est temps d’aller vous reposer. Il vous fait croire que votre corps a déjà atteint ses limites, le sage essaie tant bien que mal de vous dire que l’homme possède une volonté illimitée, qu’il restera toujours un souffle pour avancer de l’avant. Pour peu qu’on accepte de souffrir quelques instants, vous dépasserez ces limites et ce qui vous a semblé douloureux aujourd’hui ne serait qu’un picotement imperceptible demain. Vous ne voulez rien entendre, vous rentrez vous reposer tout en vous plaignant de votre manque d’énergie ces derniers temps.

Assis à votre chaise, vous devez commencer un projet important mais ennuyeux, vous décidez après moult agissements de votre esprit d’y consacrer deux heures. Vous êtes pendant un moment apaisé et rassasié à cause de cette décision responsable que vous venez de prendre. L’enfant vous félicite, puis l’air de rien vous suggère d’aller prendre un verre d’eau avant de commencer cette tâche ardue. Vous cédez à l’appel malgré les objections du sage.

En prenant le verre d’eau, l’enfant vous suggère qu’il serait bon maintenant que vous vous êtes levé de regarder votre courriel ou votre TV juste pour quelques minutes : « Tu mérites au moins ça! Tu vas travailler pour deux longues heures après! ». Ces machines s’occupent du reste, ils vous font entrer dans un ordre de monde différent, où le temps ne s’aperçoit pas et où les heures défilent à un rythme effréné.

Un face à face quotidien

L’enfant parvient à créer les excuses les plus farfelues et à vous les représenter comme les plus intelligentes des raisons. C’est un irrationnel rusé qui répond avant tout aux plaisirs de l’instant. Puis vous abandonne au sage qui tristement essayait depuis le début de vous tempérer.

Le sage nous consent d’être ponctuel, de rendre les travaux dans les délais, de mettre de côté les plaisirs instantanés et éphémères au profit d’une récompense durable, de nous éloigner de notre confort quotidien pour éprouver le vrai plaisir des sens que l’on éprouve lorsqu’on réussit une difficile épreuve.

Le sage représente la force de votre volonté. L’enfant représente la frénésie de vos impulsions.

Des recherches récentes conduites par Roy Baumeister de l’université de Floride ont comparé la volonté à un muscle : tel un muscle, votre volonté pourrait s’atrophier si elle n’est pas souvent mise à l’épreuve, si par exemple vous tombiez dans une routine de confort et d’oisiveté. Tel un muscle, votre volonté vous drainera de l’énergie si vous faites souvent appel à elle. D’autres études ont montré que même de simples exercices physiques, qui font donc appel à la discipline et à la volonté, conduisent leurs adeptes à diminuer le tabac, la caféine et les dépenses impulsives.

À vous donc de choisir le personnage à qui vous céderez le plus souvent : l’enfant gâté? ou le sage réfléchi? Sachez simplement que le personnage que vous favoriserez prendra le dessus sur son adversaire.

C’est celui qui dominera votre personnalité.

Par Gilles J. Coutu, Ing. M.Sc.

Négocier, c’est-quoi ça ?

Au cours des derniers mois, au Québec, nous avons entendu ce mot plusieurs fois par jour et tous les jours de la semaine. La crise des frais de scolarité a été la conséquence d’une négociation qui n’a abouti à aucune solution acceptable pour les deux parties et ce au grand damne des québécois. Nous avons entendu à plusieurs reprises autant les représentants des mouvements étudiants que ceux du gouvernement dire qu’ils voulaient négocier. Mais, si on se rappelle bien, les étudiants disaient vouloir négocier en autant que la hausse des frais de scolarité soient éliminée et les membres du gouvernement disaient vouloir négocier en autant qu’on ne revienne pas sur la hausse des frais de scolarité. En somme , en soumettant de telles conditions, il est clair que personne ne voulait vraiment  négocier.

Qu’est-ce que négocier? Ce mot peut prendre plusieurs sens. Dans des négociations du type « marchandage », négocier c’est essayer d’en soutirer le plus possible à son adversaire pour aller chercher le plus de gain possible pour soi (gagnant-perdant). Ce type de négociation a ses avantages lorsque l’objet de la négociation est unique ou presque. C’est le cas, par exemple, de la négociation de conditions à l’achat d’une automobile. Dans des négociations du type « gagnant-gagnant », négocier c’est essayer de trouver la meilleure solution pour répondre aux enjeux et aux besoins/intérêts des deux parties. Dans ce cas, tous les intervenants cherchent ensemble cette solution la plus avantageuse pour les organisations impliquées. Quoi qu’on dise, dans ces deux types de négociations, les parties en cause se présentent à la table de négociation en sachant qu’ils devront bouger de leur position initiale. C’est la première condition à respecter si on veut vraiment négocier, n’est-ce pas?

Dans le contexte d’une entreprise, les négociations, qu’elles soient avec les clients, les fournisseurs ou les employés, sont rarement uniques. Essayer de « marchander » ne s’avère donc pas une bonne stratégie, car elle génèrera la grogne chez nos partenaires d’affaire. Le mode « gagnant-gagnant » donne plus de chances de générer des bénéfices opérationnels pour les deux parties, et aussi de meilleure relations…

Les conditions à respecter pour négocier gagnant-gagnant sont les suivantes:

  1. Travailler ENSEMBLE et non comme des adversaires et ce tout au long du processus
  2. Ne pas mêler les problèmes de personnes à la négociation elle-même
  3. Tenir compte des intérêts et des besoins des deux parties
  4. Utiliser sa créativité trouver un maximum de solutions potentielles pour se donner la chance de trouver la meilleure
  5. Utiliser des critères objectifs qui répondent aux intérêts et des besoins des deux parties pour évaluer les solutions potentielles et identifier la meilleures.

Bien entendu, pour respecter ces conditions, il faut apprendre à faire les choses autrement, à négocier autrement. En espérant que les protagonistes du conflit des droits de scolarité décideront de changer de stratégie, pour le bien de tous les québécois.

Mais pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche-t’elle pas?

Il serait facile de démontrer pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche pas dans un contexte où les techniques de gestion ne sont pas appliquées. Mais nous allons démontrer que le résultat n’est pas garanti même si les techniques de gestion sont suivies à la lettre.

Pour démontrer que la gestion des ressources humaines ne marche pas même en utilisant les concepts reconnus, nous allons d’abord décrire le concept de gestion des ressources humaines pour nous assurer que nous sommes tous sur la même longueur d’onde.

Pour ne rien laisser au hasard nous débutons donc avec l’origine ou la provenance de l’objectif.  Le point de départ de l’objectif est la mission de l’entreprise soit sa raison d’être.  Basé sur la mission d’entreprise, le dirigeant identifie sa vision, qui représente ce qu’il veut que l’entreprise soit à un moment donné. Puis il faut évaluer la situation actuelle de l’entreprise c’est à dire où elle est présentement. Enfin une simple soustraction de la vision « future » moins la situation actuelle, nous donne l’écart à combler.

Pour combler cet écart, des alternatives sont identifiées puis la solution optimale est sélectionnée. Basé sur cette solution optimale il est possible de définir l’objectif qui permettra de combler l’écart.  Il va de soi que l’objectif doit respecter les sept critères de la définition de l’objectif (Spécifique, mesurable, avec une échéance, motivant, réaliste, utile, contrôlable).

Cet objectif de l’entreprise doit être décortiqué en sous-objectif pour chaque division de l’entreprise selon la responsabilité de chaque division tout en s’assurant que la somme des sous-objectifs permettra d’atteindre l’objectif global.

À partir d’un sous-objectif, il est possible pour chaque division d’identifier les lots de travail à effectuer et de lister les activités à réaliser. Puis ces activités sont ordonnancées pour établir les interrelations optimales, dans le but d’atteindre efficacement ce sous-objectif.

Basé sur cette planification il est possible de qualifier et quantifier les ressources requises soient : individus, matériel, équipement et finance.  S’ajoutent à cette planification les informations requises, qu’elles soient techniques, administratives, légale ou reliées aux procédure ou à la gestion.

Ayant en main la planification et les besoins en ressources, il faut s’organiser, ce qui implique de nous assurer que les ressources seront disponibles en temps voulu et quelles sont adéquates pour procéder à l’exécution des activités.

Enfin nous déterminons les directives opérationnelles et nous nous assurons quelles soient claires et bien comprises. Nous appelons cette assurance compréhension « le feedback »,  lequel s’exerce en demandant à chaque individu son plan d’actions. L’adéquation de ce dernier aux directives émises nous confirmera qu’elles ont été bien reçues et comprises.

Notre modèle a suivi les règles de gestion à la lettre,  il est donc possible de croire que le processus de gestion permettra l’atteinte des objectifs. HÉ BIEN NON! Ce n’est pas garanti. Cette façon de faire est une excellente police d’assurance puisque tout a été fait selon les règles de l’Art, mais la garantie n’est pas assurée.  

Merde, c’est quoi qui ne marche pas et que faut-il faire de plus?   

L’oubli majeur réside du fait que la ressource humaine est avant tout « humaine » avec tout ce que ça comporte d’avantages et d’inconvénients. Il faut reconnaitre que la situation de l’individu n’est pas statique, mais bien au contraire des plus dynamiques et que le taux de changement varie considérablement en fonction des personnes et des situations.

Conséquemment malgré toutes les précautions que nous avons prises lors de la transmission des directives, l’état changeant de l’individu influence sa compréhension, donc ses actions. C’est comme si ce n’était plus le même individu.

En conclusion, il nous reste trois choix, soit suivre l’individu pour connaître ses écarts, soit suivre la progression des activités pour identifier les tendances dérogatoires, soit faire les deux. Nous pourrons ensuite prendre les mesures correctives pour attendre l’objectif. La méthode de suivi et contrôle ferait sûrement un bon sujet à développer dans un prochain blogue.

Gilles J Coutu

12 décembre 2011

Un conflit, ça se prévient…

Récemment, un gestionnaire me demandait comment régler un conflit qui existait entre deux de ses employés. Il ne savait trop quoi faire, ni par quel bout commencer. Il ajoutait par la même occasion être « tanné » d’avoir à gérer ses employés comme si c’était « des enfants ».

L’un deux (Richard) avait décidé qu’il n’adressait plus la parole à son collègue (Steve), le privant ainsi des informations utiles et pertinentes habituellement communiquées lors de son changement de quart de travail avec ce dernier. Son motif invoqué : « Steve ne prend jamais le temps, à la fin de son propre quart de 12 heures, de nettoyer l’aire de travail et de replacer aux endroits prévus les outils et équipements utilisés. À mon arrivée sur la machine au début de mon quart, c’est le bordel et c’est moi qui dois accomplir la sale besogne de nettoyage qu’il n’a pas complétée avant de quitter. Assez, c’est assez ! » Une petite « guéguerre » personnelle s’était donc déclarée et certains membres de l’équipe avaient même commencé à prendre position pour l’un ou pour l’autre.

Voilà un exemple typique de situation où un conflit aurait pu être évité, si le gestionnaire était tout simplement intervenu plus rapidement auprès de Steve dans une perspective de gestion de sa performance. Tout ce qui a maintenant l’apparence d’un conflit, et qui nécessitera assurément le déploiement de l’artillerie lourde, aurait pu être traité plus facilement avec une simple intervention de feedback constructif dès la première observation de l’écart.

Voilà le lot de plusieurs gestionnaires qui choisissent tantôt  de « fermer » volontairement les yeux sur des situations qu’ils considèrent banales, tantôt de tolérer certains écarts en assumant qu’ils disparaîtront d’eux-mêmes. Agissent-ils ainsi par manque de connaissance des effets possibles qu’une telle décision peut générer ? Agissent-ils ainsi par manque d’habiletés à intervenir dans des situations délicates impliquant des écarts de performance ? Agissent-ils ainsi pour préserver leur autorité relationnelle auprès des individus visés par l’écart de performance ?

Chose certaine, en agissant ainsi, ils oublient une partie fondamentale de leur rôle qui est entre autres, de gérer la performance de leur personnel au quotidien, ce qui veut dire de :

  1. Préciser ses attentes en termes de comportements et résultats attendus (performance et rendement);
  2. Communiquer celles-ci aux membres de son équipe de façon claire, précise, motivante, en utilisant préférablement des exemples;
  3. Expliquer les raisons et les motifs (le pourquoi) justifiant l’importance de rencontrer les attentes définies;
  4. S’assurer de l’adhésion des membres de son équipe vis-à-vis les attentes communiquées et obtenir leur engagement;
  5. Mesurer au quotidien la performance réalisée et le rendement obtenu;
  6. Lorsqu’il y a concordance entre ce qui est réalisé et ce qui était attendu, le mentionner à l’employé de façon à renforcer le comportement observé;
  7. Lorsqu’il y a écart négatif entre ce qui est réalisé et ce qui est attendu, le mentionner à l’employé de façon constructive et le responsabiliser dans la recherche de solutions visant à améliorer, modifier, voire corriger le comportement déviant. Convenir d’un suivi éventuel et en profiter à ce moment pour reconnaître l’amélioration, s’il y a lieu.

Si le gestionnaire avait agi ainsi au départ avec les membres de son personnel, et qu’il était intervenu auprès de Steve dès la première observation quant à son éthique de nettoyage et de rangement des outils, il aurait sans aucun doute éviter que Richard s’en mêle, que la situation dégénère et qu’elle prenne de telles proportions.

Se pourrait-il que gérer la performance de nos employés s’apparente grandement au rôle d’un parent qui éduque ses enfants ??

Résoudre méthodiquement un problème humain

En formation, les participants nous posent souvent des questions sur des problèmes impliquant une ou des personnes dont l’attitude ou le comportement pose problème. Comme coachs, nous sommes fréquemment exposés à ce type de situation. Nos interventions de consultation ont souvent pour origine des mandats portant sur ce type de problématique. Je constate souvent le même phénomène : des gestionnaires capables d’analyse et de rigueur dans la résolution de problèmes opérationnels ou techniques deviennent désemparés devant un problème humain. J’ai eu à intervenir auprès de gestionnaires considérés dans leur milieu comme rationnels et qui, tout à coup, étaient déboussolés par une situation problématique impliquant des personnes. Cela s’explique, bien sûr, par la complexité de ce genre de problèmes, mais surtout par la charge émotive qu’il provoque généralement chez le gestionnaire. Devant ce genre de situation, les gens ont tendance à « le prendre personnel ».

Un processus de résolution de problème méthodique ne sert pas que pour des problématiques opérationnelles ou techniques. Il est tout aussi utile dans le cas d’une problématique humaine. D’abord, l’analyse méthodique permet de prendre du recul face à la situation; ce qui constitue la première condition de réussite. Ensuite, il assure une lecture objective des différentes composantes de la situation. Finalement, il permet d’envisager différentes alternatives avant de retenir la meilleure.

Il y a plusieurs modèles de processus de résolution de problème qui existent dans la littérature en gestion, mais ils ont tous un point commun : ils se déroulent en étapes. Parmi ces étapes, il y en a trois qui sont quasiment universelles à cause de leur efficacité et de leur pertinence.

La première étape est l’identification des causes du problème. Ici, je rencontre souvent la même difficulté chez les gestionnaires. Ils ont tendance à mélanger les causes et les conséquences. En effet, ce sont les conséquences qui les irritent et ils cherchent des moyens de les éliminer. Cependant, il n’y a qu’une seule façon de faire disparaître les conséquences d’un problème, il faut agir sur les causes. Je suggère souvent de ne pas se limiter aux causes immédiates, mais d’inventorier aussi les causes fondamentales afin d’éviter que le problème ne soit récurrent. Par exemple, il est parfois utile de remonter la filière jusqu’au processus de sélection de l’individu ou des individus en question pour en arriver à une solution définitive. Finalement, à cette étape, le gestionnaire doit aussi avoir l’objectivité de considérer ses façons de faire comme d’éventuelles causes du problème actuel. À titre d’exemple, je constate souvent que la tolérance du gestionnaire a participé à l’apparition de la problématique.

La seconde étape est la recherche d’alternatives. À ce moment, beaucoup de gens pèchent par économie d’efforts. Certains n’en voient aucune ou une seule. D’autres sont satisfaits une fois qu’ils ont atteint le nombre de deux ou trois alternatives et ils cessent d’en chercher. Si la situation est si complexe et si préoccupante, elle mérite qu’on prenne le temps d’envisager plusieurs alternatives. Pour aider les gens à y arriver, je les invite souvent à énumérer des actions possibles sans les évaluer. À cette étape, il est aussi important de ne pas s’auto-censurer par crainte de l’implication d’une alternative. J’entends parfois des gens rejeter la mesure disciplinaire comme alternative, tout simplement parce qu’ils anticipent tous les désagréments qui s’en suivront.

Troisièmement, il reste à évaluer les différentes alternatives en fonction de critères objectifs. Bien sûr, il y a l’efficacité de la solution, mais il faut aussi tenir compte d’autres dimensions comme l’impact sur le climat, le délai de réalisation, la charge de travail pour le gestionnaire, l’habileté du gestionnaire à mettre la solution en pratique, etc. Il peut parfois y en avoir plusieurs.

Bref, face à un problème humain, le gestionnaire aura intérêt à être aussi méthodique que face à un problème opérationnel. Il y gagnera à analyser méthodiquement les causes et les alternatives plutôt que de s’agiter mentalement dans toutes les directions, sans vision complète de la situation. Je donne souvent l’exemple du cube Rubik. Il est inutile de le tourner dans tous les sens sans une méthode. Tout ce qu’on arrive à faire, c’est empirer la situation. Je ne crois pas que personne n’ait réussi ce jeu par hasard en le tournant dans tous les sens. Alors qu’avec réflexion et méthode, on réussit à tout coup.

La gestion du rendement : quelques risques et beaucoup d’avantages

Dans des billets précédents (Abolir l’évaluation du rendement et Abolir l’évaluation du rendement – suite), j’ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents.

Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l’organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l’on peut rencontrer le plus fréquemment.

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On m’apporte souvent des objections qui sont présentées comme des désavantages. En  fait, ce n’en sont pas. Ce sont tout au plus des risques pouvant survenir si on procède de manière inadéquate.
Pour l’employé, il y a des risques de se fixer des objectifs inatteignables ou de se servir des facteurs organisationnels pour justifier un écart. Pour le gestionnaire, il y a le risque de manipuler vers un dépassement irréaliste ou de ne pas fournir l’encadrement nécessaire. Finalement, l’organisation risque de ne s’intéresser qu’aux avantages de cette approche et de négliger le support à donner aux individus. Cependant je le répète, ces risques ne se matérialisent que dans une application inadéquate de l’approche.

La gestion du rendement :  quelques conditions de réussite

Certaines tentatives d’implantation de la gestion du rendement dans des organisations se sont avérées infructueuses, parce que l’on n’a pas respecté certaines conditions nécessaires à la réussite. La première année de l’implantation est particulièrement fragile, puisque c’est à ce moment-là que les personnes concernées porteront un jugement sur le système mis en place et décideront si elles peuvent avoir confiance ou non.

Voici les principales conditions de réussite :

Conception d’un système de gestion du rendement complètement adapté à l’organisation, à sa culture, à son contexte socio-économique et à ses besoins.

Conception du système par un groupe de travail composé d’experts (ressources internes ou externes) et d’usagers tirés des différents niveaux hiérarchiques.

Mise en place d’un système de rémunération incitative visant à supporter l’implication dans certains types d’objectifs.

Support nécessaire aux gestionnaires et aux employés (formation préalable d’une durée adéquate, aide-conseil en cours de période, etc.).

Transparence.

En respectant ces quelques conditions, la gestion du rendement s’avère une stratégie de développement organisationnel très efficace.

Abolir l’évaluation du rendement (suite)

La gestion du rendement ou gestion de la contribution n’est pas un nouveau nom pour l’évaluation du rendement. C’est un processus d’encadrement de la contribution du personnel aux objectifs du secteur et de l’organisation qui s’inscrit en parallèle d’une démarche d’amélioration continue. La contribution se traduit sous forme de résultats pré-déterminés, dont l’atteinte engage la personne et son supérieur.  Le processus est responsabilisant et axé sur la communication. La participation active de l’employé est une caractéristique inhérente du processus. Cette approche s’inscrit dans une démarche de coaching et dépasse donc de beaucoup l’évaluation du rendement annuelle.

Les étapes de la gestion du rendement sont les suivantes :

etapes

Détermination des objectifs

Les objectifs doivent d’abord être déterminés par la personne responsable de leur réalisation, puis approuvés par la personne qui la supervise. C’est donc à l’employé à initier le processus et à se responsabiliser dans le choix de ses cibles de rendement et de performance. Cette façon de faire permet à chaque employé(e) de faire l’exercice de cibler des résultats, de réfléchir à son apport actuel et futur et de déterminer lui-même (ou elle-même) sa contribution à l’organisation, pour ensuite faire une proposition concrète à son responsable.

Élaboration des plans d’actions

Le plan d’actions élaboré par l’employé doit permettre de :

  1. préciser le chemin à parcourir;
  2. anticiper et solutionner les difficultés potentielles;
  3. situer les points de contrôle, incluant des évaluations périodiques;
  4. assurer le suivi des progrès réalisés.

Le plan d’actions consiste en une séquence des principales activités devant être réalisées pour atteindre l’objectif. Un des problèmes fréquemment soulevés en évaluation du rendement, c’est l’impact qu’ont les imprévus  sur  le résultat final. Ces imprévus sont considérés, par définition, comme hors de contrôle. En gestion du rendement, ça ne doit  pas se produire, parce que l’individu doit inclure dans son plan d’actions des mécanismes de prévention qui démontrent qu’il a anticipé les difficultés potentielles et qu’il a prévu des moyens pour réaliser ses objectifs malgré tout. Cette pratique vise à éviter de laisser trop de place à des éléments qui auraient pu être encadrés, si seulement « on avait su ». Bref, il s’agit de prévenir les écarts.

Révisions périodiques

La révision périodique a pour but de comparer le progrès réalisé avec le plan d’actions approuvé par le supérieur immédiat. Elle est donc une occasion « d’agir ensemble » pour faire le point et, au besoin, ajuster les objectifs ou les plans d’actions. Bien que la révision périodique soit non-évaluative, les progrès réalisés à l’égard de chaque objectif peuvent être  pris en ligne de compte, afin de faciliter une éventuelle révision de fin d’année qui, elle, pourrait être évaluative.

Il est préférable d’effectuer une révision périodique dès qu’une étape importante a été réalisée. Les réunions de gestion habituelles peuvent être une occasion de procéder à une révision, puisque les objectifs des membres du groupe sont sûrement reliés à certains des sujets qui y sont discutés. La mécanique des révisions périodiques n’exclut pas la révision au jour le jour, c’est-à-dire au moment où se déroule une activité importante reliée aux objectifs et aux plans d’actions.

La révision sert donc à mesurer les progrès réalisés en fonction des résultats à atteindre. Elle doit tenir compte des compétences de l’individu (les connaissances, habiletés et aptitudes  inhérentes au travail). On doit aussi tenir compte des facteurs organisationnels, c’est-à-dire non-reliés à l’individu, comme les ressources disponibles, l’encadrement reçu, les changements de priorités, l’interférence, etc. qui peuvent aussi être en cause. Une fois cette analyse faite, il reste à prendre les décisions qui s’imposent pour garantir l’atteinte des objectifs.

En remplaçant l’évaluation du rendement conventionnelle par la gestion du rendement, le gestionnaire et l’employé s’inscrivent dans un processus continu qui participe au développement de l’individu, du secteur et de l’organisation, dans une démarche responsabilisante.

Un employé lymphatique est-il un paresseux malade ? (suite)

Reprenons la suite du premier billet avec le questionnement sur lequel ont s’est laissé dans le billet du 6 octobre 2009.

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?
Pourquoi la personne est lymphatique ?
Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ?
Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Sans répondre à toutes les questions sur la paresse, essayons d’abord d’éliminer ce que n’est pas la paresse. Débutons donc par éliminer les supposés synonymes de la paresse tels que : indolence, nonchalance, apathie, inertie, négligence, torpeur, mollesse, engourdissement, inaction, langueur et lenteur. Ces pseudos synonymes sont davantage des conséquences ou impacts de la paresse.

paresseLa paresse, du latin « pigritia », est la propension à ne rien faire, une répugnance au travail ou simplement à l’effort. La paresse consiste à ne pas avoir envie de faire ce qu’il serait en principe nécessaire que l’on fît, pour soi ou pour les autres, afin en général de mieux vivre. La paresse ne doit pas non plus être confondue avec le repos réparateur, ou même simplement propice à la réflexion et à l’introspection, qui a été loué en son temps par Thomas d’Aquin. Les Évangiles sont d’ailleurs parsemés d’incitations à « ne pas perdre sa vie à la gagner ».

Il nous reste maintenant à régler si la paresse est volontaire ou involontaire. Elle peut être involontaire si elle est innée chez l’individu ou si elle existe depuis sa tendre enfance. Conséquemment, tout son système aura une tendance naturelle à rejeter toute forme d’effort mental ou physique. Il faudra donc un effort continu de combat entre le vouloir et le reste de l’individu pour rompre l’état naturel du paresseux.

Si par contre la paresse est volontaire et donc dirigée par le cerveau dans un système paresseux, il n’y aura aucun combat et l’individu sera serein avec lui-même et parfaitement complaisant avec cet état de paresse.

Si nous retrouvons une paresse cérébrale dans un système ne souffrant pas de répugnance à l’effort, l’individu aura tendance à réagir et agir avec un certain dynamisme dans certaines activités particulières qui lui plaisent.

Quelle conclusion pouvons-nous en tirer ?

Premièrement, qu’il est extrêmement difficile de déceler quel type de paresseux avec lequel nous avons affaire.

Deuxièmement, s’il est possible de dresser le portrait du type de paresseux par des méthodes psychologiques, il sera donc envisageable de trouver des incitateurs pour amenuiser le niveau de paresse ou tout au moins rendre l’individu conscient de la situation pour qu’il puisse débuter le combat interne.

Troisièmement, il n’existe pas de solution miracle ni d’incitateur magique pour agir sur le paresseux. Seules les méthodes d’essais et erreurs peuvent finalement donner des résultats. La méthodologie doit être rigoureuse et les résultats doivent être bien surveillés et documentés, car il s’agira sûrement d’une progression très lente et difficile à mesurer.

Somme toute, il est du ressort de la direction de décider si l’effort pour récupérer le paresseux ou le lymphatique est justifiable. Il ne faut pas oublier, dans l’évaluation des facteurs décisionnels, que les efforts pour licencier l’individu fautif et l’embauche d’un remplaçant ne sont pas négligeables.

Bibliographie :
•    Denis de Casabianca, Pourquoi paresser, Lyon, Aléas, 2007.
•    Denis de Casabianca, Un petit manuel de l’apprenti paresseux, Lyon Aléas, 2008.
•    Jerome K. Jerome, Pensées paresseuses d’un paresseux, Paris, Arléa, 1886.
•    Samuel Johnson, Le Paresseux, Paris, Allia, 2000.
•    Clément Pansaers, L’Apologie de la paresse, Paris, Allia, 1996.

Gilles J. Coutu

Un employé lymphatique est-il un paresseux malade ?

lymphatique

Il y a deux ans, une revue économique affirmait que les Français ne sont pas paresseux. De ce côté-ci de l’Atlantique, il y en a qui se demandent encore si certains Québécois le sont.

À priori, il faudrait clarifier si une personne lymphatique est une personne paresseuse. Malgré l’importance de ce questionnement, il serait préférable de laisser le lecteur dans sa réflexion pour l’instant et de se concentrer sur l’employé lymphatique, est-il malade?

Au départ, il faut éliminer le fait qu’une personne différente de la masse moyenne des individus soit automatiquement classifiée dans la catégorie des personnes malades.

Donc, si on limite la classification de personnes malades à ceux possédant une altération biologique ou mentale différente de la masse moyenne des individus, il serait peut être possible de classifier une personne lymphatique dans la catégorie des personnes malades.

Il va de soi que cette affirmation pourrait faire l’objet de longs débats entre experts de la santé physique et mentale.

Pour ne pas se perdre dans ce labyrinthe, dans lequel il est préférable de laisser les experts s’embourber dans la recherche de la vérité, il est évident que la personne fortement lymphatique se démarque normalement de la masse moyenne des employés d’une entreprise. Si par contre cette affirmation est fausse et que la majorité des employés d’une entreprise soit lymphatique, alors nous faisons face à un cas très particulier qui nécessite une étude de spécialistes.

Sans avoir répondu au questionnement précédent, limitons-nous à identifier l’impact de la personne lymphatique et les causes probables.

Voyons tout d’abord l’impact sur sa performance et sur les résultats de son travail. La personne lymphatique aura fortement la tendance à l’insouciance des obligations reliées à son travail, ce qui pourra se traduire par des retards sur les échéances, une qualité inégale du travail fini et une variation sur les quantités produites.

Cet impact sur la performance du travail est mesurable et il est possible de quantifier le niveau d’insouciance au travail du candidat.

Par contre, l’impact sur l’environnement est plus difficile à mesurer et est généralement plus dommageable pour l’entreprise, puisque plusieurs travailleurs sont impliqués. En effet, pour les travailleurs en contact visuel d’un compagnon lymphatique, ceux-ci considèreront qu’il est injuste de laisser le travailleur lymphatique livrer un produit médiocre et en quantité insuffisante, alors que les autres doivent compenser pour cette piètre performance afin de maintenir la rentabilité de l’entreprise.

Tolérer une telle situation résultera en une baisse de motivation et conséquemment, une baisse de productivité générale.

Avant de prendre action, il est donc important de répondre aux quatre questions suivantes :

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?

Pourquoi la personne est lymphatique ?

Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ? À ce sujet, si l’histoire d’un paresseux qui devient patron vous intéresse, cliquez sur ce lien pour télécharger un document pdf.

Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Je vous laisse ce questionnement en réflexion avant de revenir sur ce sujet.

Gilles J Coutu