Abolir l’évaluation du rendement (suite)

daniel-lapensee
Publié par : Daniel Lapensée

13avril
2010

La gestion du rendement ou gestion de la contribution n’est pas un nouveau nom pour l’évaluation du rendement. C’est un processus d’encadrement de la contribution du personnel aux objectifs du secteur et de l’organisation qui s’inscrit en parallèle d’une démarche d’amélioration continue. La contribution se traduit sous forme de résultats pré-déterminés, dont l’atteinte engage la personne et son supérieur.  Le processus est responsabilisant et axé sur la communication. La participation active de l’employé est une caractéristique inhérente du processus. Cette approche s’inscrit dans une démarche de coaching et dépasse donc de beaucoup l’évaluation du rendement annuelle.

Les étapes de la gestion du rendement sont les suivantes :

etapes

Détermination des objectifs

Les objectifs doivent d’abord être déterminés par la personne responsable de leur réalisation, puis approuvés par la personne qui la supervise. C’est donc à l’employé à initier le processus et à se responsabiliser dans le choix de ses cibles de rendement et de performance. Cette façon de faire permet à chaque employé(e) de faire l’exercice de cibler des résultats, de réfléchir à son apport actuel et futur et de déterminer lui-même (ou elle-même) sa contribution à l’organisation, pour ensuite faire une proposition concrète à son responsable.

Élaboration des plans d’actions

Le plan d’actions élaboré par l’employé doit permettre de :

  1. préciser le chemin à parcourir;
  2. anticiper et solutionner les difficultés potentielles;
  3. situer les points de contrôle, incluant des évaluations périodiques;
  4. assurer le suivi des progrès réalisés.

Le plan d’actions consiste en une séquence des principales activités devant être réalisées pour atteindre l’objectif. Un des problèmes fréquemment soulevés en évaluation du rendement, c’est l’impact qu’ont les imprévus  sur  le résultat final. Ces imprévus sont considérés, par définition, comme hors de contrôle. En gestion du rendement, ça ne doit  pas se produire, parce que l’individu doit inclure dans son plan d’actions des mécanismes de prévention qui démontrent qu’il a anticipé les difficultés potentielles et qu’il a prévu des moyens pour réaliser ses objectifs malgré tout. Cette pratique vise à éviter de laisser trop de place à des éléments qui auraient pu être encadrés, si seulement « on avait su ». Bref, il s’agit de prévenir les écarts.

Révisions périodiques

La révision périodique a pour but de comparer le progrès réalisé avec le plan d’actions approuvé par le supérieur immédiat. Elle est donc une occasion « d’agir ensemble » pour faire le point et, au besoin, ajuster les objectifs ou les plans d’actions. Bien que la révision périodique soit non-évaluative, les progrès réalisés à l’égard de chaque objectif peuvent être  pris en ligne de compte, afin de faciliter une éventuelle révision de fin d’année qui, elle, pourrait être évaluative.

Il est préférable d’effectuer une révision périodique dès qu’une étape importante a été réalisée. Les réunions de gestion habituelles peuvent être une occasion de procéder à une révision, puisque les objectifs des membres du groupe sont sûrement reliés à certains des sujets qui y sont discutés. La mécanique des révisions périodiques n’exclut pas la révision au jour le jour, c’est-à-dire au moment où se déroule une activité importante reliée aux objectifs et aux plans d’actions.

La révision sert donc à mesurer les progrès réalisés en fonction des résultats à atteindre. Elle doit tenir compte des compétences de l’individu (les connaissances, habiletés et aptitudes  inhérentes au travail). On doit aussi tenir compte des facteurs organisationnels, c’est-à-dire non-reliés à l’individu, comme les ressources disponibles, l’encadrement reçu, les changements de priorités, l’interférence, etc. qui peuvent aussi être en cause. Une fois cette analyse faite, il reste à prendre les décisions qui s’imposent pour garantir l’atteinte des objectifs.

En remplaçant l’évaluation du rendement conventionnelle par la gestion du rendement, le gestionnaire et l’employé s’inscrivent dans un processus continu qui participe au développement de l’individu, du secteur et de l’organisation, dans une démarche responsabilisante.