5juin
2015

imagesVoici la petite histoire d’une consolidation d’équipe qui pourrait vous fournir des pistes d’actions à entreprendre si vous poursuivez cet objectif.

Le directeur général d’un grand organisme de services communautaires constate que malgré la bonne volonté de ses gestionnaires, ceux-ci ont développé des mécanismes de fonctionnement individualistes qui entravent l’exercice des rôles de gestion et affectent la motivation de tous. Il me confie le mandat d’aider l’équipe à retrouver sa cohésion des débuts de l’organisation afin d’assainir le climat, mais surtout de permettre à chaque secteur d’atteindre ses cibles de productivité.
Dans un premier temps, j’organise un atelier de diagnostic afin de permettre aux directeurs de participer à l’analyse de la situation et de s’approprier la réflexion sur les écarts de fonctionnement. Tous reconnaissent les symptômes suivants : confusion entre les rôles opérationnels et fonctionnels, interférences dans l’exercice de l’autorité, lenteurs administratives, non-respect de certaines politiques, commentaires négatifs sur des collègues et présence de clans poursuivant des intérêts divergents. Bref, il n’existe pas véritablement d’équipe de gestion poursuivant des objectifs communs à tous ses membres.
Je propose donc une démarche de consolidation d’équipe au groupe, en insistant sur ces conditions de réussite :
chacun doit accepter de se remettre en question comme gestionnaire;
le consensus est la seule forme de décision pour tout ce qui concerne l’ensemble des services;
chacun est responsable de l’application de ces consensus dans son unité administrative;
l’authenticité de chaque gestionnaire est nécessaire au développement de l’esprit d’équipe;
tous doivent partager l’effort dans cette démarche, quels qu’en soient les effets négatifs temporaires;
tout peut être remis en question et modifié, sauf la mission de l’organisation.
Lors d’un atelier de travail subséquent, j’ai aidé le groupe à élaborer un profil de compétences et de qualités personnelles devant être celui de chacun de ses membres. Chacun s’est ensuite auto-évalué par rapport à ce profil. Le résultat a été présenté aux autres membres du groupe pour validation par les pairs. Ensuite, chaque directeur s’est fixé un plan d’action simple et réaliste visant à combler les écarts. Les plans d’action individuels ont été soumis au groupe et des mécanismes de suivi ont été mis en place afin de faciliter la mise en application.
Un troisième atelier a été nécessaire après quelques mois pour réviser certaines pratiques de gestion nuisant à l’actualisation des plans d’action. L’équipe a dû revenir sur les rôles de chacun et surtout sur l’autorité et la marge de manœuvre dont chacun devait disposer. Pour faciliter la démarche, j’ai élaboré un bilan de l’autorité décisionnelle pour toutes les situations courantes permettant de situer clairement la prise de décision.
imagesAucune de ces interventions n’a été imposée au groupe et le droit de chacun d’exprimer ses opinions a toujours été respecté. En favorisant la prise en charge de l’équipe par chacun, j’ai initié dès le départ l’esprit d’équipe dans la démarche de consolidation.
En fin de parcours, tous constatent que l’exercice a été plus exigeant que prévu, mais que les symptômes identifiés au début sont disparus grâce à l’implication de chacun des membre de l’équipe.

1septembre
2014

On s'attend des gestionnaires d'une entreprise qu'ils contribuent à l’équipe de gestion.  Cependant, lorsque l'on réunit des personnes choisies pour leur leadership, peuvent-elles devenir ensemble une véritable équipe de gestion? Un groupe de gestionnaires n’est pas nécessairement une équipe de gestion. Il faut que le groupe prenne de la maturité avant de développer les caractéristiques d’une équipe consolidée. Une caractéristique facilement observable de la maturité d’une équipe de gestion est sa capacité à prendre des décisions consensuelles. Si on analyse la manière dont la …

Lire la suite
9avril
2014

Même en 2014, beaucoup de gestionnaires et d'employés ont une perception négative de ce que l'on appelle encore souvent l'évaluation du rendement. Pourtant, en respectant quelques principes de saine gestion, il est possible de faire disparaître une fois pour toutes les craintes et idées préconçues qui sont encore présentes en milieu de travail. Les conditions de réussite qui suivent sont les fondations des orientations en matière de gestion de la contribution. Elles devraient servir de guide à toute person­ne qui …

Lire la suite

Satisfaire les attentes du client

Publié par : Daniel Lapensée

21novembre
2013

Lorsqu'une entreprise décide d'entreprendre une démarche de qualité de service, elle choisit de dépasser le stade de la satisfaction des besoins de ses clients pour chercher en plus à satisfaire leurs attentes. Après avoir analysé les enjeux organisationnels et fait le choix de s’orienter dans une démarche de qualité de service, l'entreprise devra définir de manière précise ses prédicateurs de service. Pour compléter cette réflexion, il faut avant tout s’inspirer des besoins puis des attentes des clients. Il y a une …

Lire la suite
16juillet
2013

Le gestionnaire leader a comme défi quotidien d'amener son entourage à agir selon sa vision et ses orientations. Pour y arriver, il doit influencer. Les experts parlent généralement de trois sources d'influence pour un gestionnaire : le pouvoir hiérarchique, le pouvoir de compétence et le pouvoir relationnel. Mais ces modèles négligent un quatrième pouvoir : le pouvoir de référence. Ce concept est moins utilisé actuellement qu'au siècle précédent, probablement parce que les travaux de French et Raven datent de 1979 …

Lire la suite

Utilisez-vous les mind maps?

Publié par : Daniel Lapensée

21mai
2013

Le mindmapping se fait de plus en plus présent en milieu de travail, après avoir gagné beaucoup de terrain dans le milieu de l'éducation au cours des dernières années. Cet outil ou façon de faire gagne en popularité depuis peu, mais son apparition date déjà de près de quarante ans. C'est le psychologue britannique Tony Buzan qui utilisa cette façon de faire dans les cours qu'il donnait à la télévision de la BBC en 1971. À l'époque, ses recherches s'intéressaient …

Lire la suite
5décembre
2012

Le thème du changement est toujours aussi présent dans nos milieux de travail, personne ne semble échapper aux modifications de son environnement professionnel. Cependant, je constate qu'on confond souvent le changement avec sa finalité. Dans un billet précédent, mon collègue, Robert Dolbec, expliquait les phases d'adaptation au changement et le volet gestion de projet qui est partie inhérente de chaque changement. Comme ce sujet continue d'intéresser nos lecteurs, j'ai choisi d'ajouter quelques éléments complémentaires. Règle générale, on définit le changement comme le …

Lire la suite
18juin
2012

Ce logiciel de la suite Microsoft Office est devenu omniprésent. Il est exceptionnel d'assister à une réunion, une présentation ou une activité de formation qui ne soit appuyée par ce logiciel. Pratiquement tous les formateurs, représentants, gestionnaires et conférenciers utilisent un logiciel de présentation tel que PowerPoint comme support dans leurs exposés. Cet excellent outil permet de créer facilement des diapositives qui viennent appuyer le travail du présentateur. Cependant, la grande convivialité du logiciel et la facilité d'utilisation de la dernière …

Lire la suite
23avril
2012

Lors d'activités de formation portant sur la motivation ou la mobilisation, le thème de la reconnaissance est souvent abordé. Lors de ces discussions, je constate d'abord la présence d'un mythe très répandu auprès des gestionnaires. Plusieurs croient que la reconnaissance doit être tangible, c'est-à-dire monétaire ou l'équivalent. C'est faux. Il ne faut pas confondre reconnaissance et récompense; ce sont deux réalités différentes. Selon moi, cette erreur d'interprétation vient du fait que ces gestionnaires ne considèrent qu'une occasion de faire …

Lire la suite
12décembre
2011

Il y a quelques jours, lorsque je prononçais une conférence à des gestionnaires, je mentionnais qu'en 35 ans de carrière en gestion des ressources humaines, cette phrase est l'une de celles que j'ai le plus entendues. Il y a aussi des variantes du genre de: «Ici, c'est une vraie maternelle!» ou «J'ai l'impression de gérer une garderie». Ces phrases me font toujours sourire. Les gestionnaires qui vivent ces situations ne sont pas conscients qu'ils contribuent au phénomène. Ils ont l'impression …

Lire la suite

Oui… mais…

Publié par : Daniel Lapensée

17octobre
2011

Il y a quelques mois, j'ai eu le plaisir de collaborer à un article sur les phrases que nous n'aimons pas entendre. L'auteure de l'article voulait connaître mon opinion sur la phrase: «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais...».  Cette phrase figurait parmi la liste des 26 phrases qui choquent les gens. Durant l'entrevue téléphonique avec l'auteure, j'ai tenté d'expliquer que dans notre quotidien, au travail, il arrive souvent que des irritants viennent de certaines tournures de phrases …

Lire la suite

L’enfer c’est les autres

Publié par : Daniel Lapensée

22août
2011

Cette phrase de Jean-Paul Sartre me revient en mémoire à chaque fois que j'anime une formation portant sur l'intelligence émotionnelle. Dès le début de la formation, lorsque les participants présentent leurs besoins, leurs attentes ou leurs difficultés, tout tourne autour des autres ou plus précisément de certains autres qui ne se comportent pas comme les participants le désirent. Je suis toujours amusé d'entendre toutes ces problématiques et toutes ces attentes qui semblent se résumer à : « Si l'autre change …

Lire la suite
12juin
2011

J'ai appris à corriger des tests de type panier de gestion (qu'on appelait à l'époque « in-basket ») il y a près de 30 ans avec Guy Dauphinais, qui était alors reconnu comme une sommité dans ce domaine. Depuis cette époque, j'ai dû en corriger plusieurs centaines. J'ai élaboré des simulations de ce genre pour des entreprises et j'ai formé des correcteurs. J'ai aussi eu l'occasion d'aider de futurs candidats à se préparer à cette mise en situation de gestion. …

Lire la suite
4avril
2011

Je constate de plus en plus une confusion entre les termes personnalité et habileté. Que l'on parle de tests psychométriques ou encore de modèles de lecture des types de personnalité, une erreur d'interprétation semble très répandue. Beaucoup de gens croient que les traits de personnalité identifiés par un test chez un individu se traduisent automatiquement en habiletés équivalentes chez cet individu. Par exemple, suite à un test psychométrique, une personne se définit comme une personne rigoureuse et méthodique. On en …

Lire la suite
24janvier
2011

En formation, les participants nous posent souvent des questions sur des problèmes impliquant une ou des personnes dont l'attitude ou le comportement pose problème. Comme coachs, nous sommes fréquemment exposés à ce type de situation. Nos interventions de consultation ont souvent pour origine des mandats portant sur ce type de problématique. Je constate souvent le même phénomène : des gestionnaires capables d'analyse et de rigueur dans la résolution de problèmes opérationnels ou techniques deviennent désemparés devant un problème humain. J'ai …

Lire la suite
15novembre
2010

Actuellement, plusieurs entreprises font face à la problématique suivante : s'assurer que l'argent qui va aux activités de formation constitue un investissement et non une dépense. Bien entendu, pour y arriver il faut une véritable analyse des besoins de formation au préalable, ensuite une intervention de formation de qualité. Mais par dessus tout, il faut gérer le transfert d'apprentissage plutôt que de le laisser à la bonne volonté et à la disponibilité des participants. Règle générale, les participants sortent d'une session …

Lire la suite
4octobre
2010

Lors de différentes sessions de formation que j'anime sur la gestion des priorités, la motivation, le coaching ou  le leadership, je pose souvent aux gestionnaires participants la question suivante : « Vous arrive-t-il de répondre à des questions de vos employés, tout en sachant que s'ils avaient réfléchi ou fait des recherches, ils auraient trouvé la réponse? » La réponse est  unanime : OUI, SOUVENT! Lorsque je demande : « Vous arrive-t-il de devoir répondre à des questions de vos …

Lire la suite
8août
2010

Dans plusieurs organisations, le plan de développement individuel se situe en dehors des activités de travail et des objectifs à atteindre. C'est une erreur puisqu'ainsi on envoie comme message que le développement des compétences est une activité externe, étrangère au "vrai" travail. Pour qu'un plan de développement soit susceptible de transfert, il doit coller à la réalité du travail et s'intégrer dans la contribution de l'individu aux résultats de son secteur. En unissant ainsi recherche de résultats mesurables et  …

Lire la suite
29avril
2010

Dans des billets précédents (Abolir l'évaluation du rendement et Abolir l'évaluation du rendement - suite), j'ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents. Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l'organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l'on peut rencontrer le plus fréquemment. On m'apporte souvent des objections qui sont présentées comme …

Lire la suite
13avril
2010

La gestion du rendement ou gestion de la contribution n'est pas un nouveau nom pour l'évaluation du rendement. C'est un processus d'encadrement de la contribution du personnel aux objectifs du secteur et de l'organisation qui s'inscrit en parallèle d'une démarche d'amélioration continue. La contribution se traduit sous forme de résultats pré-déterminés, dont l'atteinte engage la personne et son supérieur.  Le processus est responsabilisant et axé sur la communication. La participation active de l'employé est une caractéristique …

Lire la suite
15mars
2010

L'évaluation  est souvent perçue, par les évaluateurs comme par les évalués, comme un mal nécessaire plus ou moins imposé par le service des Ressources humaines. Des expressions comme « le formulaire annuel » et « la tournée du mois de mars » ou les « évaluations de cette année » démontrent que cette activité est ponctuelle et déconnectée des autres activités de gestion. À l'heure de la fidélisation, de la mobilisation, de l'amélioration continue, de la marque employeur, de la rétention …

Lire la suite
14février
2010

Au XXIe siècle, le passage d'exécutant à gestionnaire se fait encore souvent avec un support et un encadrement minimal de la part de l'organisation. La personne promue se retrouve donc première sur la ligne de feu opérationnelle, en plus de devoir diriger ses anciens collègues et parfois amis.  Souvent, elle devra apprendre à exercer son nouveau rôle sur le tas. Cependant, le problème avec cette méthode essais-erreurs, c'est les erreurs. Pour chercher à se valider, l'individu aura souvent comme réflexe …

Lire la suite

Syndromes de démotivation

Publié par : Daniel Lapensée

15janvier
2010

Mon travail m'amène à côtoyer des gens de plusieurs entreprises et de tous les milieux. Les préoccupations pour la démotivation demeurent  parmi les plus répandues.  Les échanges que j'ai eus avec des centaines de gestionnaires m'ont démontré qu'il est possible de reconnaître facilement la démotivation reliée aux  besoins relationnels et de développement insatisfaits. Presque partout où il y a de la démotivation, j'ai constaté deux phénomènes que j'ai nommés la déviation et le transfert, sans tenir compte de leur définition …

Lire la suite

Paradoxe du rôle conseil

Publié par : Daniel Lapensée

18novembre
2009

Depuis que le travail organisé existe, il y a eu deux rôles toujours présents : l'exécution et la gestion. Ces deux rôles ont été les seuls présents en milieu de travail pendant des siècles, voire même des millénaires. Un troisième s'est ajouté il y a environ cent ans : le rôle conseil. Contrairement aux deux autres, ce dernier est un rôle paradoxal puisqu'il contient des dimensions aux finalités divergentes. L'un de ces paradoxes est déconcertant, du moins pour les gestionnaires …

Lire la suite

Éliminez les clients internes!

Publié par : Daniel Lapensée

21septembre
2009

Dans la littérature en gestion, tout comme dans le vocabulaire du milieu du travail, le terme client interne est très utilisé. Pour l'entreprise, il sert à véhiculer une orientation-client dans les différentes unités administratives de support et à mettre en place des comportements attendus chez un fournisseur. Même si à l'origine les intentions visées étaient louables, l'introduction de la relation client-fournisseur entre les différents services d'une même entreprise a souvent dérapé des buts poursuivis. Dans notre session de formation sur l'exercice …

Lire la suite
31août
2009

En entreprise, il se fait beaucoup d'activités que l'on qualifie du nom de consolidation d'équipe. Certaines prennent la forme d'activités réalisées dans le cadre formel du travail, alors que d'autres sont plus ou moins ludiques et se déroulent généralement en dehors des lieux de travail. Parfois, elles sont présentées comme des activités de formation ou de développement et d'autres sont présentées comme des événements corporatifs. Souvent, elles sont jumelées à d'autres activités lors d'une réunion à l'extérieur des lieux de …

Lire la suite
3août
2009

Depuis quelques années, la tendance est de réduire la durée des activités de formation, particulièrement dans les domaines des habiletés de gestion, des habiletés à travailler avec les autres et du service à la clientèle. Non seulement cette tendance se maintient, mais elle s'amplifie. Il y a différentes causes. D'abord, les rationalisations et les réductions d'effectifs des dernières années ont généré une augmentation de la charge de travail pour plusieurs, ce qui limite grandement leur disponibilité pour participer à des activités …

Lire la suite
22juin
2009

Encore plus dans le contexte actuel où les budgets sont scrutés à la loupe pour en éliminer tout ce qui n’est pas nécessaire, la formation doit être une activité qui génère des résultats pour l’entreprise et qui a un impact tangible pour l’organisation. Les spécialistes de la formation doivent démontrer que chaque dollar investi rapporte. Pour faire cette démonstration, il faut être en mesure d’évaluer l’impact de chaque activité de formation. On peut trouver sur le web quelques trucs pour optimiser …

Lire la suite