La consolidation d’une équipe de direction

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Publié par : Daniel Lapensée

5juin
2015

imagesVoici la petite histoire d’une consolidation d’équipe qui pourrait vous fournir des pistes d’actions à entreprendre si vous poursuivez cet objectif.

Le directeur général d’un grand organisme de services communautaires constate que malgré la bonne volonté de ses gestionnaires, ceux-ci ont développé des mécanismes de fonctionnement individualistes qui entravent l’exercice des rôles de gestion et affectent la motivation de tous. Il me confie le mandat d’aider l’équipe à retrouver sa cohésion des débuts de l’organisation afin d’assainir le climat, mais surtout de permettre à chaque secteur d’atteindre ses cibles de productivité.
Dans un premier temps, j’organise un atelier de diagnostic afin de permettre aux directeurs de participer à l’analyse de la situation et de s’approprier la réflexion sur les écarts de fonctionnement. Tous reconnaissent les symptômes suivants : confusion entre les rôles opérationnels et fonctionnels, interférences dans l’exercice de l’autorité, lenteurs administratives, non-respect de certaines politiques, commentaires négatifs sur des collègues et présence de clans poursuivant des intérêts divergents. Bref, il n’existe pas véritablement d’équipe de gestion poursuivant des objectifs communs à tous ses membres.
Je propose donc une démarche de consolidation d’équipe au groupe, en insistant sur ces conditions de réussite :
chacun doit accepter de se remettre en question comme gestionnaire;
le consensus est la seule forme de décision pour tout ce qui concerne l’ensemble des services;
chacun est responsable de l’application de ces consensus dans son unité administrative;
l’authenticité de chaque gestionnaire est nécessaire au développement de l’esprit d’équipe;
tous doivent partager l’effort dans cette démarche, quels qu’en soient les effets négatifs temporaires;
tout peut être remis en question et modifié, sauf la mission de l’organisation.
Lors d’un atelier de travail subséquent, j’ai aidé le groupe à élaborer un profil de compétences et de qualités personnelles devant être celui de chacun de ses membres. Chacun s’est ensuite auto-évalué par rapport à ce profil. Le résultat a été présenté aux autres membres du groupe pour validation par les pairs. Ensuite, chaque directeur s’est fixé un plan d’action simple et réaliste visant à combler les écarts. Les plans d’action individuels ont été soumis au groupe et des mécanismes de suivi ont été mis en place afin de faciliter la mise en application.
Un troisième atelier a été nécessaire après quelques mois pour réviser certaines pratiques de gestion nuisant à l’actualisation des plans d’action. L’équipe a dû revenir sur les rôles de chacun et surtout sur l’autorité et la marge de manœuvre dont chacun devait disposer. Pour faciliter la démarche, j’ai élaboré un bilan de l’autorité décisionnelle pour toutes les situations courantes permettant de situer clairement la prise de décision.
imagesAucune de ces interventions n’a été imposée au groupe et le droit de chacun d’exprimer ses opinions a toujours été respecté. En favorisant la prise en charge de l’équipe par chacun, j’ai initié dès le départ l’esprit d’équipe dans la démarche de consolidation.
En fin de parcours, tous constatent que l’exercice a été plus exigeant que prévu, mais que les symptômes identifiés au début sont disparus grâce à l’implication de chacun des membre de l’équipe.