En formation, les participants nous posent souvent des questions sur des problèmes impliquant une ou des personnes dont l’attitude ou le comportement pose problème. Comme coachs, nous sommes fréquemment exposés à ce type de situation. Nos interventions de consultation ont souvent pour origine des mandats portant sur ce type de problématique. Je constate souvent le même phénomène : des gestionnaires capables d’analyse et de rigueur dans la résolution de problèmes opérationnels ou techniques deviennent désemparés devant un problème humain. J’ai eu à intervenir auprès de gestionnaires considérés dans leur milieu comme rationnels et qui, tout à coup, étaient déboussolés par une situation problématique impliquant des personnes. Cela s’explique, bien sûr, par la complexité de ce genre de problèmes, mais surtout par la charge émotive qu’il provoque généralement chez le gestionnaire. Devant ce genre de situation, les gens ont tendance à « le prendre personnel ».

Un processus de résolution de problème méthodique ne sert pas que pour des problématiques opérationnelles ou techniques. Il est tout aussi utile dans le cas d’une problématique humaine. D’abord, l’analyse méthodique permet de prendre du recul face à la situation; ce qui constitue la première condition de réussite. Ensuite, il assure une lecture objective des différentes composantes de la situation. Finalement, il permet d’envisager différentes alternatives avant de retenir la meilleure.

Il y a plusieurs modèles de processus de résolution de problème qui existent dans la littérature en gestion, mais ils ont tous un point commun : ils se déroulent en étapes. Parmi ces étapes, il y en a trois qui sont quasiment universelles à cause de leur efficacité et de leur pertinence.

La première étape est l’identification des causes du problème. Ici, je rencontre souvent la même difficulté chez les gestionnaires. Ils ont tendance à mélanger les causes et les conséquences. En effet, ce sont les conséquences qui les irritent et ils cherchent des moyens de les éliminer. Cependant, il n’y a qu’une seule façon de faire disparaître les conséquences d’un problème, il faut agir sur les causes. Je suggère souvent de ne pas se limiter aux causes immédiates, mais d’inventorier aussi les causes fondamentales afin d’éviter que le problème ne soit récurrent. Par exemple, il est parfois utile de remonter la filière jusqu’au processus de sélection de l’individu ou des individus en question pour en arriver à une solution définitive. Finalement, à cette étape, le gestionnaire doit aussi avoir l’objectivité de considérer ses façons de faire comme d’éventuelles causes du problème actuel. À titre d’exemple, je constate souvent que la tolérance du gestionnaire a participé à l’apparition de la problématique.

La seconde étape est la recherche d’alternatives. À ce moment, beaucoup de gens pèchent par économie d’efforts. Certains n’en voient aucune ou une seule. D’autres sont satisfaits une fois qu’ils ont atteint le nombre de deux ou trois alternatives et ils cessent d’en chercher. Si la situation est si complexe et si préoccupante, elle mérite qu’on prenne le temps d’envisager plusieurs alternatives. Pour aider les gens à y arriver, je les invite souvent à énumérer des actions possibles sans les évaluer. À cette étape, il est aussi important de ne pas s’auto-censurer par crainte de l’implication d’une alternative. J’entends parfois des gens rejeter la mesure disciplinaire comme alternative, tout simplement parce qu’ils anticipent tous les désagréments qui s’en suivront.

Troisièmement, il reste à évaluer les différentes alternatives en fonction de critères objectifs. Bien sûr, il y a l’efficacité de la solution, mais il faut aussi tenir compte d’autres dimensions comme l’impact sur le climat, le délai de réalisation, la charge de travail pour le gestionnaire, l’habileté du gestionnaire à mettre la solution en pratique, etc. Il peut parfois y en avoir plusieurs.

Bref, face à un problème humain, le gestionnaire aura intérêt à être aussi méthodique que face à un problème opérationnel. Il y gagnera à analyser méthodiquement les causes et les alternatives plutôt que de s’agiter mentalement dans toutes les directions, sans vision complète de la situation. Je donne souvent l’exemple du cube Rubik. Il est inutile de le tourner dans tous les sens sans une méthode. Tout ce qu’on arrive à faire, c’est empirer la situation. Je ne crois pas que personne n’ait réussi ce jeu par hasard en le tournant dans tous les sens. Alors qu’avec réflexion et méthode, on réussit à tout coup.