Dans un contexte de travail où l’entreprise valorise l’implication et l’engagement dans les décisions prises en groupe, obtenir un véritable consensus des personnes impliquées devient l’une des principales préoccupations du gestionnaire. De façon pratique, la session donne au participant tous les éléments nécessaires à la mise en place d’un processus de prise de décision par consensus dans un groupe ayant, au départ, des positions divergentes.

Les équipes mixtes comprenant plusieurs générations sont maintenant monnaie courante. Toutefois, la compréhension entre les valeurs, besoins et talents des membres de chaque génération n’est pas toujours évidente et, conséquemment, la gestion devient plus compliquée. Le défi est donc de comprendre chaque génération afin de mieux répondre à leurs besoins tout en conservant sa productivité et la rentabilité de l’organisation.

Les équipes interculturelles sont nombreuses et parfois plus difficiles à gérer. Comment intervient-on lorsqu’on a des employés provenant de 15 pays différents, ayant des cultures et religions différentes et des besoins parfois moins adaptés à ceux de l’organisation?

L’outil le plus utilisé, par les gestionnaires et les spécialistes en ressources humaines, est certes l’en­trevue. Pourtant, celui-ci a des limites. Quelles sont-elles? Comment l’utiliser afin d’obtenir l’infor­mation recherchée? Bref, tout interviewer désire utiliser un tel outil de façon stratégique dans un processus de décision. Toutefois, l’interviewer désire aussi connaître les moyens pour favoriser l’échange avec l’interviewé tout en cernant les informations essentielles pour juger de sa pertinence. La nature et le but de l’entrevue peuvent avoir des impacts sur la motivation des personnes, sur leur rendement, sur le climat des relations interpersonnelles et, par voie de conséquence, sur la producti­vité d’un service. L’entrevue est un outil de communication dont il faut saisir et maîtriser les multi­ples fonctions.

Toute entreprise cherche, dans un processus d’embauche, à choisir la meilleure ressource disponible pour combler un emploi. En effet, l’embauche d’une personne constitue un investissement d’envergure. Ne pensons qu’à une seule personne à qui l’on attribue, lors de son embauche, un salaire annuel de 40 000 $ et qui demeurera 10 ans avec l’entreprise, cet investissement se chiffrera facilement à plus d’un demi-million de dollars. Une décision qui vaut la peine d’être réfléchie! Mais comment le faire de façon systématique et efficace? Traditionnellement, l’entrevue a servi d’outil privilégié pour identifier si la personne répondait au profil attendu. Or, les interviewers constatent les limites de cet outil et sont à la recherche de nouveaux moyens pour mesurer les habiletés et les attitudes des postulants. De toute évidence, ces moyens doivent permettre d’analyser objectivement les candidatures et prendre une décision qualitative, soit à partir de données observables et/ou mesurables.

La description d’emploi est souvent vue par le gestionnaire comme un document requis par le service du personnel et non pas comme un outil nécessaire à la gestion des ressources humaines. Or, ce docu­ment de référence est en quelque sorte une description de l’organisation du travail dans un service et/ou dans une organisation. Il permet donc au gestionnaire de se questionner et de se positionner sur le rôle de chaque emploi ainsi que sur les responsabilités et les tâches qui seront attribuées à la per­sonne qui le comblera. Conséquemment, ce document permet d’établir le profil requis pour combler effi­cacement le poste; il servira à la sélection, l’initiation au travail et la gestion du rendement et de la performance. De plus, plusieurs organisations utilisent cette description pour fins d’évaluation des emplois et d’administration de la rémunération. C’est dans un tel contexte que COSE a déve­loppé un processus et un modèle de description d’emploi qui s’adapte aux besoins des entreprises, qu’elles soient publiques, parapubliques ou privées.

Les entreprises et les organisations syndicales ont longtemps compté sur des spécialistes pour élabo­rer, implanter, voire même gérer leur système d’évaluation des emplois. Toutefois, plusieurs d’entre elles tentent maintenant de se défaire de cette dépendance et comprendre les principes, les étapes et les conditions pour gérer, de façon conjointe et autonome, un tel outil. En effet, l’évaluation des em­plois s’inscrit généralement dans un processus global de rémunération et permet de relativiser la va­leur des emplois au sein de l’entreprise. C’est dans cette perspective que COSE a dessiné cette session pour répondre aux besoins des personnes responsables d’implanter, de réviser ou de gérer un tel pro­cessus.

Le test du courrier ou « in basket » est l’un des outils les plus efficaces pour évaluer les habiletés requises pour les emplois de gestion. Pour les personnes responsables de la sélection, il permet non seulement d’obtenir une lecture fiable des capacités du candidat, mais aussi de déterminer un plan de développement. Pour le gestionnaire décideur, il permet un pronostic et apporte une décision éclairée. Pour le spécialiste des ressources humaines, il peut servir à l’identification des besoins de formation et la préparation de la relève. Bref, cet outil polyvalent peut atteindre plusieurs objectifs, particulièrement s’il est développé en tenant compte du contexte de travail et des valeurs organisationnelles.

• Je corrige les risques d’accident
• Je rédige le rapport d’analyse d’accident
• J’élimine les causes d’accident