S’occuper de la santé mentale de mes employés… Qui? Moi?

La lecture d’un article dans la dernière parution de la revue l’Actualité et intitulé « Votre emploi vous rend-il malade? » m’a rappelé comment ce sujet tabou est mis de côté dans le milieu du travail. Cet article nous annonce que le Québec cumule 40 ans de retard dans la gestion de la prévention de la maladie mentale dans les organisations, ce qui fait que le stress psychologique est devenu la première source de maladie et d’absentéisme au travail. Imaginez quels en sont les impacts: pertes de productivité (non mesurées), indemnisations de 600 millions de dollars en 2007 au Québec pour « Invalidité longue durée », versement de 12 millions de dollars de la CSST en 2005, sans parler de la conséquence la plus importante qui est la maladie et le désespoir que vivent les employés et leurs proches durant toute la durée de la maladie.

Dans le milieu de travail, combien de fois par semaine ou par mois les gestionnaires se penchent-ils sur la prévention de la santé mentale de leurs employés? Sans en parler ouvertement, chacun rejette la responsabilité sur l’autre: les gestionnaires d’opérations pensent que c’est aux RH de s’en occuper; les gens de RH pensent qu’ils ont fait le travail parce qu’ils ont négocié ce qu’il faut dans un Programme d’aide aux employés (PAE) et que c’est aux gestionnaires d’opérations de les y référer; les gestionnaires en général, qui sont déjà débordés par les objectifs à atteindre, pensent que ce n’est pas une priorité, car ils ne reçoivent pas de message clair en ce sens, de la part de la direction. Alors, c’est à qui de s’occuper de la prévention de la maladie mentale?

Je crois que chaque gestionnaire, à son niveau, est responsable de réaliser des activités spécifiques et  d’avoir un mode de gestion qui prévienne la maladie mentale. C’est une responsabilité collective. Dans le même article de l’Actualité, on fait référence à des études qui démontrent que « Les principaux ennemis de la santé au travail sont: une charge de travail trop grande ou trop complexe; manque de reconnaissance, de transparence et d’autonomie décisionnelle; mauvaise ambiance de travail et relations conflictuelles avec les collègues et les supérieurs; gestion inéquitable; difficulté de conciliation entre le travail et la vie personnelle. »

Or chaque gestionnaire peut faire toute la différence dans son équipe, car sa manière de gérer a un impact direct sur la plupart des causes citées ci-haut. D’ailleurs, ne fait-il pas partie de ses responsabilités que la planification et l’organisation du travail permettent une charge de travail réaliste et réalisable? Ne fait-il pas partie de son travail de témoigner de la reconnaissance et de faire preuve de transparence auprès de ses employés? Ne fait-il pas partie de son travail de « Faire faire » et de laisser une certaine autonomie à ses subalternes? Et il en est de même pour la gestion du climat de travail et la gestion équitable.

Si on veut avoir des résultats concrets dans ce domaine, il faut que chaque gestionnaire prenne les choses en mains et décide de sa manière d’appliquer les saines pratiques de gestion pour prévenir le stress et la maladie mentale dans son département, sans attendre que la direction vienne instaurer un lourd programme… un de ces jours. Ainsi il contribuera au bien-être de ses employés et son équipe aura un faible taux d’absentéisme, un niveau de motivation plus élevé et une performance accrue.

C’est donc à chaque gestionnaire de faire sa part. Cela me rappelle une parole célèbre de JFK: « Ne te demande pas ce que l’État peut faire pour toi, mais demande-toi plutôt ce que tu peux faire pour l’état ».

Un plan de développement individuel assurant le transfert d’apprentissage?

Dans plusieurs organisations, le plan de développement individuel se situe en dehors des activités de travail et des objectifs à atteindre. C’est une erreur puisqu’ainsi on envoie comme message que le développement des compétences est une activité externe, étrangère au « vrai » travail. Pour qu’un plan de développement soit susceptible de transfert, il doit coller à la réalité du travail et s’intégrer dans la contribution de l’individu aux résultats de son secteur.

En unissant ainsi recherche de résultats mesurables et  développement, l’organisation ne peut manquer de rentabiliser ses investissement dans les activités de formation et de perfectionnement.  De plus, chaque personne aura la possibilité de profiter des bénéfices de chacune des activités qu’elle aura choisies.

Règle générale, lorsque quelqu’une personne détermine son plan de développement, elle se limite à choisir des activités de formation. Il y a cependant plusieurs autres moyens efficaces et susceptibles d’atteindre les résultats. Par exemple, le coaching par un collègue ou le gestionnaire, des visites d’autres entreprises, les projets spéciaux, la participation à des groupes de tâche, le co-développement, etc.

Si on relie ensemble les objectifs annuels d’une personne et le plan d’action qui en découle à son plan de développement, on obtient un plan totalement intégré. L’exemple suivant illustre ce que pourrait représenter un plan d’action intégrant à la fois un objectif de rendement et des activités de développement, pour un(e) gestionnaire de service.

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Objectif de rendement:    Soumettre une stratégie permettant de réduire de 5% les dépenses du secteur sans affecter les services offerts aux autres unités administratives.

Compétences à développer: créativité et contrôle

Plan d’action et de développement

  1. Identifier les principales sources de dépenses et les besoins du service. (janvier)
  2. Valider les coûts avec les fournisseurs potentiels (janvier)
  3. Formation:  Résolution de problèmes par l’innovation (février)
  4. Identifier des alternatives plus économiques aux principales dépenses (février)
  5. Groupe de travail avec usagers (mars-avril)
  6. Mise en place des alternatives retenues pour simulations (mai)
  7. Formation:  Contrôle des budgets (août)
  8. Préparation d’un plan de réduction de 5% pour la prochaine année (septembre-octobre)
  9. Coaching » par le directeur des Finances (septembre)
  10. Présentation au directeur général (novembre)

Dans cet exemple, les activités de développement (en italique) sont intégrées aux actions à entreprendre pour atteindre l’objectif annuel. En conséquence, le transfert d’apprentissage est assuré tout comme le retour sur investissement. De plus, les compétences acquises pourront être utiles à d’autres activités dans le futur. Bref, une approche simple et efficace.