Passer dans les majeures? Oui je le veux!

Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour « faire la ligue ». Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Gérer le changement autant que sa finalité

Le thème du changement est toujours aussi présent dans nos milieux de travail, personne ne semble échapper aux modifications de son environnement professionnel. Cependant, je constate qu’on confond souvent le changement avec sa finalité.

Dans un billet précédent, mon collègue, Robert Dolbec, expliquait les phases d’adaptation au changement et le volet gestion de projet qui est partie inhérente de chaque changement. Comme ce sujet continue d’intéresser nos lecteurs, j’ai choisi d’ajouter quelques éléments complémentaires.

Règle générale, on définit le changement comme le passage d’un état à un autre. Personnellement, je préfère la définition utilisée en physique où on précise que le changement est le passage d’un point d’équilibre à un autre. Cette définition m’apparaît plus utile pour traiter de la résistance au changement. En effet, pour l’individu qui le vit ou le subit, le changement est le  passage d’un point d’équilibre stable à un nouvel équilibre sensé être aussi stable. La transition entre les deux équilibres s’annonce généralement comme une période d’instabilité. Ce mouvement souligne le volet dynamique de la gestion du changement et commence à expliquer le phénomène de résistance.

En session de formation, je constate que les gestionnaires  cherchent surtout à gérer la finalité du changement (le nouvel équilibre souhaité) plutôt que de chercher à gérer le passage vers ce point d’équilibre. Beaucoup de participants croient que le phénomène de résistance est toujours présent dès qu’il y a changement. Je réplique que si on leur annonçait une substantielle augmentation de leur rémunération, ils éprouveraient de la surprise mais pas de la résistance. C’est la perte ou le sentiment de perte que vit la personne touchée par le changement qui explique le phénomène de résistance. L’individu doit donc quitter un point d’équilibre qui constitue une zone de confort pour affronter une zone de turbulence et atterrir ensuite dans un nouvel équilibre sensé lui fournir une nouvelle zone de confort. Il n’y aura pas de résistance s’il n’y a pas de perte. Pour les personnes touchées, ces pertes sont déjà faciles à anticiper: perte de compétence, perte d’efficacité, erreurs, etc.

Bref, la gestion du changement (ce terme est de plus en plus remplacé par conduite du changement) a pour cible le fameux passage entre deux points d’équilibre. La finalité (ou nouvel équilibre) quant à elle est la zone d’intervention de la gestion de projet. Pour aider à atteindre la finalité du changement, il faut accompagner les individus pour les aider à franchir avec succès ce moment de passage caractérisé par un moment de déséquilibre.