La reconnaissance n’est pas une récompense

Lors d’activités de formation portant sur la motivation ou la mobilisation, le thème de la reconnaissance est souvent abordé. Lors de ces discussions, je constate d’abord la présence d’un mythe très répandu auprès des gestionnaires. Plusieurs croient que la reconnaissance doit être tangible, c’est-à-dire monétaire ou l’équivalent. C’est faux. Il ne faut pas confondre reconnaissance et récompense; ce sont deux réalités différentes. Selon moi, cette erreur d’interprétation vient du fait que ces gestionnaires ne considèrent qu’une occasion de faire preuve de reconnaissance: l’atteinte de résultats qui dépassent les attentes. Devant de tels résultats, leur réflexe est de trouver un moyen de les souligner qui soit à la mesure du résultat atteint; ce qui les amène à chercher une récompense. L’association reconnaissance et récompense sera plus facilement évitable pour le gestionnaire qui utilise adéquatement les quatre cibles de reconnaissance qui sont: les résultats, l’effort, la compétence et l’existence.

La reconnaissance des résultats atteints

Cette forme de reconnaissance est probablement la plus pratiquée mais aussi celle que l’on confond le plus avec la notion de récompense. Elle porte sur les résultats du travail de l’employé, sur son efficacité ou sur l’atteinte d’objectifs prédéterminés. Il s’agit pour le gestionnaire de reconnaître l’efficacité, l’utilité et la qualité du travail réalisé par une seule personne ou un groupe. Cette forme de reconnaissance est donc conditionnelle et ne peut se manifester qu’après coup. Malheureusement, on la pratique surtout pour des résultats exceptionnels qui dépassent le rendement attendu. Ce qui la rend encore plus rare et pas à la portée de tous. Les gestionnaires tombent souvent dans le piège de considérer que l’atteinte de résultats prédéterminés sans les dépasser ne mérite pas de reconnaissance. La phrase: «Elle fait juste son travail» témoigne bien de cette façon inadéquate de penser.

La reconnaissance de l’effort

Ici on souligne les efforts fournis par l’employé dans le but de contribuer aux résultats. En fait, c’est l’énergie déployée par l’employé qui est l’objet de reconnaissance, sans tenir compte du résultat atteint. Ici aussi, le risque c’est que le gestionnaire se limite aux efforts exceptionnels de personnes exceptionnelles. Elle valorise la manière dont le travail est exécuté, sans attendre qu’un résultat soit atteint. Elle peut donc être utilisée plus fréquemment.

La reconnaissance de la compétence

Ici la reconnaissance souligne les connaissances, les habiletés ou les attitudes de l’employé. Ce sont donc les qualités professionnelles qui sont au coeur de la reconnaissance . Elle peut porter, entre autres exemples, sur la résolution de problèmes complexes, la souplesse, la créativité ou l’amélioration continue. Très pertinente dans une démarche de coaching afin de souligner la progression observée.

La reconnaissance existentielle

Cette forme de reconnaissance s’adresse à tous puisqu’elle porte essentiellement sur la personne en temps qu’individu. Elle se manifeste par des gestes posés au quotidien lors de contacts et d’échanges. Il s’agit d’une forme de reconnaissance accordée d’emblée à chacun, sans autre cause que cette personne est un être humain. Par exemple, reconnaître le droit de parole, le droit à l’erreur ou la possibilité d’influencer les décisions du gestionnaire . La reconnaissance existentielle ne porte pas sur la contribution de l’individu, mais bien sur sa personnalité et ses caractéristiques personnelles.

Au quotidien

Le gestionnaire qui, au quotidien, agit sur les quatre cibles de reconnaissance réussira à combler divers besoins des membres de son équipe : le besoin d’être reconnu comme membre à part entière de l’équipe, le besoin d’être apprécié comme travailleur pour ses compétences, ses efforts et sa contribution aux résultats. Ces quatre types de reconnaissance au travail sont complémentaires et agissent en interaction l’une avec l’autre.

L’autorité qui ne fait pas peur…

« Chérie, tu m’appelleras pour m’informer si tu décides d’aller magasiner après le boulot. »

« Fiston, je souhaite que tu me demandes l‘autorisation avant d’accepter d’aller jouer au parc avec ton ami aujourd’hui. »

« Ne vous gênez surtout pas pour vous prendre une consommation dans le réfrigérateur. Vous n’avez pas besoin de me le demander pour vous servir. »

Trois petites phrases anodines qu’on a déjà entendues plus d’une fois dans notre quotidien. Trois petites phrases émises dans un but relativement simple de :

  1. Clarifier des situations d’actions et de prise de décisions afin de sauver du temps, d’éviter des malentendus, des inconforts, etc. bref d’être plus efficace (pour utiliser un terme de gestion) et/ou
  1. prévenir des circonstances pouvant générer, aux yeux de l’émetteur des conséquences non désirées. Habituellement, une réaction, voire un questionnement du type « pourquoi ? » de la part du récepteur suivra et provoquera une discussion riche de sens et d’arguments permettant ultimement d’atteindre le but numéro 1.

Bien que ces situations décrites aient été relevées de notre vie de tous les jours, elles sont directement reliées avec le concept d’AUTORITÉ utilisé dans un cadre professionnel. Cet outil de gestion, trop souvent mal compris, perçu négativement et surtout mal utilisé peut être la cause de nombreux quiproquos et querelles au sein d’une même équipe, d’une même organisation. C’est pourquoi, il est important, voire nécessaire lorsqu’on prend le temps de clarifier les rôles et les responsabilités des membres de nos équipes, de camper par la même occasion le niveau d’autorité, c’est-à-dire en d’autres termes, la marge de manœuvre décisionnelle attendue. Cette étape est malheureusement souvent omise ou débattue à posteriori une fois la confusion créée, l’erreur produite ou les frustrations exprimées.

L’autorité que l’on définit comme étant le privilège et le devoir de prendre des décisions, de se prononcer en cas de conflits ou de désaccords et de mettre ses décisions en vigueur doit être définie, précisée, communiquée et entendue entre le supérieur immédiat et son gestionnaire. Cette légitimité confirmée et son pouvoir décisionnel clarifié, le gestionnaire peut alors avoir les coudées franches dans ses actions et décisions, et manœuvrer avec son équipe de façon plus efficiente. Dans certaines situations, l’un ou l’autre de ces 5 niveaux d’autorité suivants pourra lui être accordé :

  1. Avoir carte blanche dans l’action et/ou la décision, sans être tenu d’informer qui que ce soit;
  2. Prendre une décision ou poser une action avec l’obligation d’informer un quelconque responsable dans l’organisation incluant s’il y a lieu, son supérieur immédiat;
  3. Consulter un quelconque responsable dans l’organisation incluant s’il y a lieu, son supérieur immédiat, avant de prendre une décision ou de poser une action;
  4. Avoir un pouvoir de recommandation uniquement;
  5. Avoir un pouvoir d’exécution suite à une prise de décision effectuée à un autre niveau de l’organisation.

Quoi de plus improductif et décevant pour un gestionnaire d’assumer que son supérieur immédiat traitera du dossier « Y » et qu’en même temps,  ce même supérieur immédiat pense plutôt que ce soit son gestionnaire qui prendra en charge ce dossier « Y ». Quoi de plus frustrant aussi pour un gestionnaire de se rendre compte après avoir mis beaucoup de temps et d’efforts dans le traitement du dossier « Z », que ce même dossier faisait également partie des priorités de réalisation de son supérieur immédiat. Deux situations à éviter il va de soi et pour lesquelles une clarification des niveaux de responsabilités et d’autorité aurait permis d’éviter plusieurs impacts négatifs et réactions inattendues.

En résumé, dans ce type d’intervention de clarification du pouvoir décisionnel, l’intention doit viser avant tout à rendre les choses claires de part et d’autre, à éviter les imbroglios, à se comprendre avant, plutôt que d’avoir à gérer après des malentendus, des différends, des chicanes, voire même des conflits qui pourraient se transformer en guerre de clocher interne et créer de la zizanie.

Pas pour rien que certains prétendants au poste de directeur général des Canadiens de Montréal souhaitent comprendre et clarifier AVANT d’accepter quoi que ce soit, le rôle, les responsabilités ainsi que l’autorité qui leur seront accordés dans la fonction tant convoitée. Vaut mieux savoir au départ avec qui l’autorité sera partagée et surtout de quelle façon. À défaut que les marges décisionnelles définies ne correspondent pas aux attentes des candidats, elles auront eu au moins l’avantage d’avoir été clarifiées au départ.