La gestion du rendement : quelques risques et beaucoup d’avantages

Dans des billets précédents (Abolir l’évaluation du rendement et Abolir l’évaluation du rendement – suite), j’ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents.

Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l’organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l’on peut rencontrer le plus fréquemment.

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On m’apporte souvent des objections qui sont présentées comme des désavantages. En  fait, ce n’en sont pas. Ce sont tout au plus des risques pouvant survenir si on procède de manière inadéquate.
Pour l’employé, il y a des risques de se fixer des objectifs inatteignables ou de se servir des facteurs organisationnels pour justifier un écart. Pour le gestionnaire, il y a le risque de manipuler vers un dépassement irréaliste ou de ne pas fournir l’encadrement nécessaire. Finalement, l’organisation risque de ne s’intéresser qu’aux avantages de cette approche et de négliger le support à donner aux individus. Cependant je le répète, ces risques ne se matérialisent que dans une application inadéquate de l’approche.

La gestion du rendement :  quelques conditions de réussite

Certaines tentatives d’implantation de la gestion du rendement dans des organisations se sont avérées infructueuses, parce que l’on n’a pas respecté certaines conditions nécessaires à la réussite. La première année de l’implantation est particulièrement fragile, puisque c’est à ce moment-là que les personnes concernées porteront un jugement sur le système mis en place et décideront si elles peuvent avoir confiance ou non.

Voici les principales conditions de réussite :

Conception d’un système de gestion du rendement complètement adapté à l’organisation, à sa culture, à son contexte socio-économique et à ses besoins.

Conception du système par un groupe de travail composé d’experts (ressources internes ou externes) et d’usagers tirés des différents niveaux hiérarchiques.

Mise en place d’un système de rémunération incitative visant à supporter l’implication dans certains types d’objectifs.

Support nécessaire aux gestionnaires et aux employés (formation préalable d’une durée adéquate, aide-conseil en cours de période, etc.).

Transparence.

En respectant ces quelques conditions, la gestion du rendement s’avère une stratégie de développement organisationnel très efficace.

Gagner la coupe Stanley… en équipe

stanleycupÀ l’heure des séries éliminatoires de hockey, bien malin qui peut prédire l’équipe qui remportera la fameuse Coupe Stanley. Chose certaine, les experts, les joueurs, les coachs et même monsieur et madame tout le monde s’entendent sur au moins un élément : les séries ne seront pas l’affaire d’un seul joueur vedette, mais bien d’un groupe d’individus qui devra travailler en équipe et favoriser l’intérêt collectif au profit des statistiques individuelles. Voilà avec cet avis, un point de départ intéressant lorsqu’il est question d’équipe de travail ou de gestion.

L’intérêt collectif, traduit par l’établissement d’objectifs communs, devient une des dimensions essentielles au succès d’une équipe. En effet, l’adhésion des employés aux objectifs établis et communiqués ainsi que la confiance de ceux-ci dans le leadership de leur coach sont nécessaires à leur volonté de se dépasser. Non seulement les objectifs d’équipe doivent-ils être à la fois réalistes et ambitieux, mais ils doivent rejoindre personnellement chaque employé quant au résultat d’équipe attendu. L’habileté du coach à présenter à son employé l’avantage et l’intérêt qu’il pourra tirer de l’atteinte de ce résultat l’influencera sans aucun doute au niveau de sa motivation. Et nulle doute que son degré de mobilisation et d’engagement s’en trouvera augmenté.

Un autre élément à considérer dans le succès d’une équipe est l’importance pour chaque membre de l’équipe de bien jouer le rôle attendu et de s’acquitter efficacement de ses responsabilités. Chacun a un rôle à jouer dans les limites établies par le coach et il est nécessaire que tous et chacun s’impliquent et s’appliquent à bien le faire, de façon à assurer le meilleur synchronisme. Lorsque la contribution attendue de chacun est fournie, plus grandes sont les chances d’atteindre l’objectif collectif visé.

Enfin, le réflexe de supporter, aider et remplacer au besoin le collègue qui a cru bon quitter temporairement sa zone de responsablités pour y aller d’une initiative quelconque, fait également partie des attentes d’un joueur d’équipe. Pour un coach, avoir au sein de son équipe des employés complémentaires, démontrant des aptitudes d’entraide et de collaboration, ne fait que lui rendre son travail plus aisé. Surtout si en plus, ces employés possèdent des qualités interpersonnelles leur permettant de traiter eux-mêmes les difficultés humaines rencontrées soit dans le fonctionnement de l’équipe ou dans sa dynamique interne.pittsburgh1

L’heure de vérité est enfin arrivée pour 16 équipes et l’objectif ultime de remporter les honneurs de la finale est la dernière étape à franchir dans leur saison 2009-2010. Les coachs ont établi leur plan de match et stratégie, ont traduit en sous-objectifs collectifs et individuels leurs attentes aux joueurs. Ces derniers devront maintenant répondre de leurs actes, jouer leur rôle à la hauteur des attentes établies, se mobiliser, se serrer les coudes et se compléter au besoin. Ils devront se montrer solidaires et coresponsables des résultats obtenus. Une seule équipe gagnera malgré tout. Celle qui aura probablement le mieux joué en équipe…

Abolir l’évaluation du rendement (suite)

La gestion du rendement ou gestion de la contribution n’est pas un nouveau nom pour l’évaluation du rendement. C’est un processus d’encadrement de la contribution du personnel aux objectifs du secteur et de l’organisation qui s’inscrit en parallèle d’une démarche d’amélioration continue. La contribution se traduit sous forme de résultats pré-déterminés, dont l’atteinte engage la personne et son supérieur.  Le processus est responsabilisant et axé sur la communication. La participation active de l’employé est une caractéristique inhérente du processus. Cette approche s’inscrit dans une démarche de coaching et dépasse donc de beaucoup l’évaluation du rendement annuelle.

Les étapes de la gestion du rendement sont les suivantes :

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Détermination des objectifs

Les objectifs doivent d’abord être déterminés par la personne responsable de leur réalisation, puis approuvés par la personne qui la supervise. C’est donc à l’employé à initier le processus et à se responsabiliser dans le choix de ses cibles de rendement et de performance. Cette façon de faire permet à chaque employé(e) de faire l’exercice de cibler des résultats, de réfléchir à son apport actuel et futur et de déterminer lui-même (ou elle-même) sa contribution à l’organisation, pour ensuite faire une proposition concrète à son responsable.

Élaboration des plans d’actions

Le plan d’actions élaboré par l’employé doit permettre de :

  1. préciser le chemin à parcourir;
  2. anticiper et solutionner les difficultés potentielles;
  3. situer les points de contrôle, incluant des évaluations périodiques;
  4. assurer le suivi des progrès réalisés.

Le plan d’actions consiste en une séquence des principales activités devant être réalisées pour atteindre l’objectif. Un des problèmes fréquemment soulevés en évaluation du rendement, c’est l’impact qu’ont les imprévus  sur  le résultat final. Ces imprévus sont considérés, par définition, comme hors de contrôle. En gestion du rendement, ça ne doit  pas se produire, parce que l’individu doit inclure dans son plan d’actions des mécanismes de prévention qui démontrent qu’il a anticipé les difficultés potentielles et qu’il a prévu des moyens pour réaliser ses objectifs malgré tout. Cette pratique vise à éviter de laisser trop de place à des éléments qui auraient pu être encadrés, si seulement « on avait su ». Bref, il s’agit de prévenir les écarts.

Révisions périodiques

La révision périodique a pour but de comparer le progrès réalisé avec le plan d’actions approuvé par le supérieur immédiat. Elle est donc une occasion « d’agir ensemble » pour faire le point et, au besoin, ajuster les objectifs ou les plans d’actions. Bien que la révision périodique soit non-évaluative, les progrès réalisés à l’égard de chaque objectif peuvent être  pris en ligne de compte, afin de faciliter une éventuelle révision de fin d’année qui, elle, pourrait être évaluative.

Il est préférable d’effectuer une révision périodique dès qu’une étape importante a été réalisée. Les réunions de gestion habituelles peuvent être une occasion de procéder à une révision, puisque les objectifs des membres du groupe sont sûrement reliés à certains des sujets qui y sont discutés. La mécanique des révisions périodiques n’exclut pas la révision au jour le jour, c’est-à-dire au moment où se déroule une activité importante reliée aux objectifs et aux plans d’actions.

La révision sert donc à mesurer les progrès réalisés en fonction des résultats à atteindre. Elle doit tenir compte des compétences de l’individu (les connaissances, habiletés et aptitudes  inhérentes au travail). On doit aussi tenir compte des facteurs organisationnels, c’est-à-dire non-reliés à l’individu, comme les ressources disponibles, l’encadrement reçu, les changements de priorités, l’interférence, etc. qui peuvent aussi être en cause. Une fois cette analyse faite, il reste à prendre les décisions qui s’imposent pour garantir l’atteinte des objectifs.

En remplaçant l’évaluation du rendement conventionnelle par la gestion du rendement, le gestionnaire et l’employé s’inscrivent dans un processus continu qui participe au développement de l’individu, du secteur et de l’organisation, dans une démarche responsabilisante.

Le développement des gestionnaires dans la PME

La formation, c’est payant dans toutes les entreprises, mais c’est plus souvent dans les moyennes et les grandes qu’on en fait.

Rares sont les propriétaires ou dirigeants de petites entreprises qui décident de franchir les obstacles qui se dressent devant eux pour offrir de la formation à leurs gestionnaires. Plusieurs raisons motivent cette position. D’abord, « La formation, c’est pas donnée! ». Il est souvent difficile pour une petite entreprise de supporter les coûts reliés à la formation de ses gestionnaires. La plupart du temps, tous les fonds prévus au budget pour la formation sont engloutis dans la formation du personnel d’exécution pour faire face aux changements technologiques.

En deuxième lieu, comme les petites entreprises ont un minimum de main-d’œuvre pour réussir à être compétitives, il leur est  difficile, au plan logistique, de remplacer et libérer les gestionnaires pour leur permettre de suivre une formation. Les gestionnaires, de leur côté, sont eux-mêmes réticents à se faire former, car n’étant pas remplacés durant leur absence, ils font face, lorsqu’ils retournent au travail, à tout ce qui s’est accumulé lors de cette période.

Toutefois, certaines PME surmontent ces obstacles pour que de telles formations aient lieu. Je cite en exemple le IGA Pierre Robitaille de Contrecoeur, en Montérégie. Nous avons réalisé, avec le propriétaire Pierre Robitaille, un Programme de développement des gestionnaires où les participants étaient le directeur du magasin de même que tous les gérants des différents départements.p10200631

Nous avons travaillé avec eux les thèmes suivants : Rôle, responsabilités et autorité du gestionnaire, gestion des priorités, communication et rencontres, la motivation, le leadership, la gestion de la performance, la résolution de problèmes et l’amélioration des processus et méthodes. Les participants ont eu à réaliser des travaux d’intégration à chaque module, sous l’encadrement et le coaching du propriétaire de l’entreprise. Ce dernier s’est assuré qu’il y ait un transfert d’apprentissage pour chaque participant, suite à chaque module. Pour permettre aux participants de mettre en pratique et de développer de nouveaux réflexes de gestion, le programme s’est échelonné sur une période de 14 mois, à la fréquence d’environ une journée par mois. Bien entendu, nous avons planifié les sessions pour qu’elles n’interfèrent pas avec les prériodes d’achalandage élevé précédant toutes les journées fériées de l’année. Ce programme a aussi permis aux participants de mieux se synchroniser entre eux, de développer leur sentiment d’appartenance et de se mobiliser pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Monsieur Robitaille s’est fait épauler financièrement dans ce projet grâce à une subvention d’un organisme local de développement appelé « Rues principales Contrecoeur ». Cet organisme a entre-autres comme mission d’offrir de l’accompagnement professionnel et technique, ainsi que de l’expertise.

À travers toute la province, de tels organismes régionaux ou municipaux aident les PME dans leur développement. Il s’agit donc de s’informer localement pour obtenir toutes les informations nécessaires pour monter les dossiers d’aide à la formation. Vous pouvez aussi consulter les sites des différents organismes gouvernementaux mis à la disposition des entreprises. Vous pouvez notamment vous référer à Emploi Québec et à la Banque de Développement du Canada (BDC), qui sont les principaux intervenants dans le domaine. Il est aussi possible de monter des regroupements d’entreprises et de nous contacter pour planifier et organiser la formation avec vous. Nous pourrons monter une offre de service qui servira à établir le montant de la subvention. Cette façon de faire permet de n’assumer qu’une partie des coûts du formateur, au prorata du nombre de gestionnaires de l’entreprise faisant partie du groupe formé, en plus de l’économie due à la subvention.

Je souhaite donc que cet article puisse stimuler des dirigeants de PME à développer leurs gestionnaires, car ces derniers sont la pierre angulaire de leur réussite. Vous pouvez nous contacter chez COSE et nous nous ferons un plaisir de vous aider sur le sujet.