Vaincre la résistance au changement

Dernièrement, j’animais une formation intitulée « Je réussis les changements » et les participants étaient unanimes à dire que la résistance au changement prend souvent des proportions insoupçonnées. Évidemment, toute cette énergie est canalisée pour éviter que le changement ou le projet ne s’implante. On voit alors naître une lutte des gestionnaires pour forcer les employés à se conformer aux nouvelles directives, tandis que ces derniers s’acharnent à ne pas bouger de leur position. Une vraie lutte de JUDO où chacun empoigne l’autre pour le faire plier.

En analysant la situation, nous avons constaté que la plupart des gestionnaires gèrent très bien le volet « projet » du changement : ils appliquent méthodiquement les 4 étapes du PODC :

  • Planifier : déterminer l’objectif et planifier la mise en place de la solution/projet.
  • Organiser : assigner les personnes à la réalisation des étapes pour lesquelles ils sont les plus compétents.
  • Diriger : Communiquer les responsabilités, les attentes et les directives; former, coacher et supporter le personnel et coordonner les opérations.
  • Contrôler : Vérifier si l’objectif de départ est atteint et effectuer les correctifs, si nécessaire.

Donc, pour ces activités de gestion de projet, les gestionnaires sont assez performants.

Là où ça ne va pas, c’est qu’ils ne mettent pas la même énergie à gérer le volet « humain » du changement. Bien entendu, lorsque je leur demande ce qu’ils ont fait en ce sens dans leurs derniers projets de changement, ils me disent avoir communiqué aux employés, dès le début du projet, les objectifs poursuivis et leur avoir demandé leur support pour réaliser le mandat. Seulement, informer le personnel, même à plusieurs reprises, ne s’avère pas être une solution globale pour obtenir l’acceptation des employés face au changement.

En somme, pour que tout se passe bien, il faut gérer de façon plus approfondie l’aspect « humain » en même temps qu’on gère l’aspect  « projet ».

Pour ce faire, il faut être conscient de plusieurs éléments. D’abord, les individus ne réagissent pas tous de la même manière au changement. Certains vont critiquer sans vouloir s’impliquer, tandis que d’autres vont littéralement fuir le changement en s’avouant vaincus. Parmi les plus fonceurs, quelques-uns vont tenter de s’y mettre tête baissée, tandis que les derniers vont s’impliquer de façon réfléchie dans le processus de changement. Il est donc impératif pour le gestionnaire de composer avec chacun de ces styles afin de les amener tous à accepter le changement.

Dans un autre ordre d’idées, le gestionnaire doit être conscient que les personnes passent à travers les 4 étapes d’adaptation au changement : la déstabilisation, la remise en question, l’exploration et l’adaptation.

La déstabilisation est l’étape où  l’individu reçoit le choc de l’annonce. Il vit une baisse de confiance, de l’anxiété, de l’inquiétude, de l’appréhension, du déni….. Lors de l’étape de remise en question, il est à son plus bas. Il est dans un processus de deuil. Il vit  alors la résistance au change­ment et des émotions intenses : peurs, anxiété, colère, tristesse, culpa­bilité et impuissance. La  phase d’exploration développe sur  l’ouverture et l’adoption progressive des nouveaux modes de fonctionnement. Les émotions perçues sont : la confusion, le début de l’acceptation et le soulagement. Quant à la dernière étape, celle de l’acceptation, elle se caractérise par l’adhésion à de nouvelles croyances, valeurs, attitudes et compor­te­ments. Les émotions perçues sont : l’espoir, la fierté et le confort au travail.

En somme, lors de chacune de ces étapes, il s’agit d’analyser où se situent les employés dans leur processus d’adaptation au changement et de répondre à leurs besoins par des activités de communication, de formation et d’implication. Tout au long du projet de changement, il ne faut surtout pas oublier deux choses :

1.     Communiquer veut aussi dire être à l’écoute des employés.

2.     Suivre en continu l’évolution des employés pour mieux répondre à leurs besoins du moment.

En conclusion, il ne faut pas seulement gérer l’évolution de la réalisation de notre projet de changement, il faut aussi gérer l’aspect humain, en suivant l’évolution des besoins de nos employés en fonction des phases d’adaptation au changement.

NE CONFONDEZ PAS HABILETÉ AVEC PERSONNALITÉ

Je constate de plus en plus une confusion entre les termes personnalité et habileté. Que l’on parle de tests psychométriques ou encore de modèles de lecture des types de personnalité, une erreur d’interprétation semble très répandue. Beaucoup de gens croient que les traits de personnalité identifiés par un test chez un individu se traduisent automatiquement en habiletés équivalentes chez cet individu. Par exemple, suite à un test psychométrique, une personne se définit comme une personne rigoureuse et méthodique. On en conclut qu’elle est habile en analyse. Elle s’y présente comme une personne à l’aise dans un groupe et on lui reconnaît la capacité à travailler en équipe. Cette tendance qui m’amusait au début, m’inquiète maintenant, car cette conclusion erronée sert parfois lors de la prise de décision sur certains individus.

J’élabore et je corrige des tests de type « panier de gestion » ou « in-baskets » depuis plusieurs années. Dans ma carrière, j’ai participé à plusieurs processus d’évaluation du potentiel, soit pour de la sélection, des réorganisations, des analyses de besoins de formation ou encore pour l’identification de la relève. J’ai souvent rencontré des résultats de tests de personnalité qui ne se convertissaient pas en habiletés chez les candidats. À notre Centre d’évaluation du potentiel, nous utilisons des mises en situation de groupe, un test du panier de gestion, un test de connaissances appliquées en gestion et deux tests de personnalité. Les données de ces derniers sont toujours validées par les observations que nous faisons dans les autres exercices. Il arrive que des aptitudes annoncées par le test de personnalité ne se transposent pas en habiletés lors des mises en situation. Cela démontre qu’on ne peut projeter à coup sûr une habileté à partir d’une caractéristique issue d’un profil de personnalité.

Les modèles de profils de personnalité qui s’appuient sur différentes typologies ont malheureusement tendance à laisser croire que les caractéristiques personnelles sont des habiletés. Sans doute pour être plus accrocheurs. Mon collègue Richard Chénier en a fait une critique intéressante dans son blogue : « Pu capable » des profils de personnalité. Qu’on s’appuie sur une bande dessinée, des couleurs réparties en cercles ou en carrés, ces modèles visent une classification des différents types de personnalité.

Lorsqu’on extrait un pronostic comportemental d’un test de personnalité, on spécule. Lorsqu’on en extrait un pronostic qui assure la présence de certaines habiletés chez la personne, on commet une faute par manque de connaissances. Lorsqu’en plus, on se sert de tels pronostics pour choisir un candidat, accorder une promotion, identifier la relève potentielle ou encore réaffecter un individu, sans autre forme d’évaluation, on prend un risque immense quant aux résultats attendus, en plus des conséquences futures sur l’individu. À ce moment, on manque de professionnalisme.

Bref, certaines caractéristiques de la personnalité peuvent se convertir en habiletés, mais elles ne garantissent pas systématiquement de le devenir. Avant de se lancer dans la projection des habiletés à partir d’un test de personnalité, il m’apparaît plus professionnel de se valider avec des outils qui ont pour fonction la mesure des habiletés. Pourquoi tenter de planter un clou avec un tournevis, alors qu’un marteau sera plus efficace.