Un employé lymphatique est-il un paresseux malade ? (suite)

Reprenons la suite du premier billet avec le questionnement sur lequel ont s’est laissé dans le billet du 6 octobre 2009.

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?
Pourquoi la personne est lymphatique ?
Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ?
Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Sans répondre à toutes les questions sur la paresse, essayons d’abord d’éliminer ce que n’est pas la paresse. Débutons donc par éliminer les supposés synonymes de la paresse tels que : indolence, nonchalance, apathie, inertie, négligence, torpeur, mollesse, engourdissement, inaction, langueur et lenteur. Ces pseudos synonymes sont davantage des conséquences ou impacts de la paresse.

paresseLa paresse, du latin « pigritia », est la propension à ne rien faire, une répugnance au travail ou simplement à l’effort. La paresse consiste à ne pas avoir envie de faire ce qu’il serait en principe nécessaire que l’on fît, pour soi ou pour les autres, afin en général de mieux vivre. La paresse ne doit pas non plus être confondue avec le repos réparateur, ou même simplement propice à la réflexion et à l’introspection, qui a été loué en son temps par Thomas d’Aquin. Les Évangiles sont d’ailleurs parsemés d’incitations à « ne pas perdre sa vie à la gagner ».

Il nous reste maintenant à régler si la paresse est volontaire ou involontaire. Elle peut être involontaire si elle est innée chez l’individu ou si elle existe depuis sa tendre enfance. Conséquemment, tout son système aura une tendance naturelle à rejeter toute forme d’effort mental ou physique. Il faudra donc un effort continu de combat entre le vouloir et le reste de l’individu pour rompre l’état naturel du paresseux.

Si par contre la paresse est volontaire et donc dirigée par le cerveau dans un système paresseux, il n’y aura aucun combat et l’individu sera serein avec lui-même et parfaitement complaisant avec cet état de paresse.

Si nous retrouvons une paresse cérébrale dans un système ne souffrant pas de répugnance à l’effort, l’individu aura tendance à réagir et agir avec un certain dynamisme dans certaines activités particulières qui lui plaisent.

Quelle conclusion pouvons-nous en tirer ?

Premièrement, qu’il est extrêmement difficile de déceler quel type de paresseux avec lequel nous avons affaire.

Deuxièmement, s’il est possible de dresser le portrait du type de paresseux par des méthodes psychologiques, il sera donc envisageable de trouver des incitateurs pour amenuiser le niveau de paresse ou tout au moins rendre l’individu conscient de la situation pour qu’il puisse débuter le combat interne.

Troisièmement, il n’existe pas de solution miracle ni d’incitateur magique pour agir sur le paresseux. Seules les méthodes d’essais et erreurs peuvent finalement donner des résultats. La méthodologie doit être rigoureuse et les résultats doivent être bien surveillés et documentés, car il s’agira sûrement d’une progression très lente et difficile à mesurer.

Somme toute, il est du ressort de la direction de décider si l’effort pour récupérer le paresseux ou le lymphatique est justifiable. Il ne faut pas oublier, dans l’évaluation des facteurs décisionnels, que les efforts pour licencier l’individu fautif et l’embauche d’un remplaçant ne sont pas négligeables.

Bibliographie :
•    Denis de Casabianca, Pourquoi paresser, Lyon, Aléas, 2007.
•    Denis de Casabianca, Un petit manuel de l’apprenti paresseux, Lyon Aléas, 2008.
•    Jerome K. Jerome, Pensées paresseuses d’un paresseux, Paris, Arléa, 1886.
•    Samuel Johnson, Le Paresseux, Paris, Allia, 2000.
•    Clément Pansaers, L’Apologie de la paresse, Paris, Allia, 1996.

Gilles J. Coutu

Devenir gestionnaire : un choc important!

Au XXIe siècle, le passage d’exécutant à gestionnaire se fait encore souvent avec un support et un encadrement minimal de la part de l’organisation. La personne promue se retrouve donc première sur la ligne de feu opérationnelle, en plus de devoir diriger ses anciens collègues et parfois amis.  Souvent, elle devra apprendre à exercer son nouveau rôle sur le tas. Cependant, le problème avec cette méthode essais-erreurs, c’est les erreurs. Pour chercher à se valider, l’individu aura souvent comme réflexe d’agir par imitation. Il tentera d’imiter un de ses anciens patrons ou encore un collègue gestionnaire qu’il considère compétent. Cette approche aussi comporte une limite importante. En imitant une autre personne, on reproduit non seulement ses forces, mais aussi ses lacunes. De plus, la personne arrive à imiter le comportement, mais sans toutefois comprendre ce qui le rend adéquat ni les alternatives. Un peu comme si quelqu’un cuisinait uniquement en suivant les recettes à la lettre. Le jour où il lui manquera un ingrédient, il lui sera impossible de se débrouiller.

Accéder à un poste de gestion pour la première fois constitue un changement important et parfois un choc pour certaines personne. Souvent issu du milieu et choisi pour ses compétences reliées à l’exécution, sa débrouillardise et un leadership démontré ou potentiel, le nouveau gestionnaire accède à l’exercice de l’autorité sans véritable réflexion sur le rôle et les responsabilités d’un gestionnaire. Certains sont attirés par des défis et ce qu’ils considèrent comme des privilèges accordés aux gestionnaires, sans penser au « prix à payer » pour les obtenir.

La pression est forte sur celui ou celle qui un jour occupe une fonction d’encadrement auprès de ceux qui étaient jadis ses pairs. L’exercice de l’autorité prend alors une dimension importante, particulièrement en contexte d’application des règlements et de discipline. Pas facile de rappeler à l’ordre ou de sanctionner un ancien collègue, parfois aussi un copain. Règle générale, le nouveau gestionnaire tente d’abord de raisonner les gens. Certains préfèrent fermer les yeux à l’occasion. Ils justifient leur tolérance par des principes comme « toujours donner une deuxième chance ». D’autres tombent dans l’excès contraire et, confondant autorité et autoritarisme, rabrouent vertement.

choc de la promotionComme formateur et consultant, j’entends beaucoup de critiques à l’égard des gestionnaires. D’abord de la part de leurs employés, mais aussi de la part des conseillers et experts de l’entreprise, incluant ceux en ressources humaines. Il semble que tout le monde autour sache ce que le gestionnaire devrait faire ou aurait dû faire. À les entendre, il n’y a que le gestionnaire qui l’ignore.

Pourtant, dans le contexte légal, social et économique actuel des entreprises, les attentes à l’égard des gestionnaires sont énormes, tant de la part de leur personnel que de la part des  supérieurs et des collègues. Les exigences sont nombreuses et les ressources souvent insuffisantes. Même ceux qui sont supportés par de la formation et du support ne sont pas à l’abri du choc, de la pression et de l’inquiétude. Lors de formations en gestion, mes collègues et moi sommes souvent  abordés à la pause par des participants désireux de s’ouvrir de leurs doutes face au poids de leurs responsabilités. Comme ils ont généralement été choisis pour leur compétence opérationnelle, ce sont, généralement,  les responsabilités reliées à la gestion des personnes qui les bousculent le plus. D’autant plus que dans ce domaine, les « recettes » infaillibles sont rares.

À mon avis, non seulement on aurait intérêt à supporter les nouveaux gestionnaires dans le développement de leurs compétences dès le début (et même avant leur nomination), mais il serait aussi avantageux de les aider à affronter le choc de la réalité lors de leur période de transition en leur offrant des mécanismes d’assistance. Ensuite, l’environnement pourrait leur laisser le temps de s’acclimater avant de les lyncher verbalement.

De retour chez COSE!

Je suis Stéphane Huot ! Nous sommes COSE !

Novembre 2000 fut mon dernier mois d’intervention chez COSE et aujourd’hui, près de 10 ans plus tard, je suis de retour au bercail, peut-on dire.

Un bercail qui me permet de renouer avec une équipe de professionnels multidisciplinaires, expérimentés et compétents, de côtoyer des clients partenaires de qualité toujours à l’affût des meilleures pratiques en gestion et de retrouver une culture d’entreprise où règne une philosophie d’excellence, de qualité de service ainsi que de résultats.

Fier et heureux de retrouver cet « alter mater » de ma pratique de gestion, mes dernières années m’auront grandement fait grandir, me permettant de vivre l’action au quotidien, d’acquérir une expérience variée et d’en retirer de grandes leçons de vie et de gestion.

Je serai donc un meilleur conseiller, formateur, directeur de projets dans mes interventions et vous retrouverez une ressource disponible qui continuera de travailler en fonction de vos besoins et intérêts dans l’atteinte de vos objectifs.

Je vous présente mon parcours depuis ces années où j’ai acquis des expériences qui me seront utiles dans les services que je vous offre maintenant. Vous aurez droit à mon expérience en ACTION…

D’abord directeur des ressources humaines
Ma première escapade m’a amené du côté de la région de Ste-Foy, plus précisément au cœur du parc technologique du Québec métropolitain au sein d’une entreprise en démarrage. Un des co-fondateurs de cette entreprise de haute technologie, fondée en mai 2000, m’avait proposé à l’époque de me joindre à leur équipe afin de mettre sur pied et diriger le service des ressources humaines.

Ce défi fut relevé avec succès et m’amena à jouer un rôle important dans la mise en place d’une culture de travail en équipe, de développement de la main-d’œuvre et de bien-être au travail.

À cet égard, au concours « Les Mercuriades » 2002, l’entreprise fut lauréate dans la catégorie « Formation et développement des ressources humaines (PME) ». L’entreprise reçut également une Mention dans la catégorie « Entreprise privée, 50-100 employés » lors de la remise des Prix ISO Famille 2003 pour l’ensemble de ses mesures de conciliation travail-famille mises en place.

Au-delà de la mise sur pied des principaux programmes, processus, outils et politiques RH, mon rôle a pris un sens important dans l’accompagnement, le support et le « coaching » de gestion auprès des différents gestionnaires de l’entreprise, qui pour la plupart étaient issus du monde de la recherche et développement ou de la production en salle blanche de produits de haute précision.

Plusieurs initiatives de l’équipe RH durant ces années ont également permis la mise sur pied d’un comité d’entreprise, la création d’un club social et d’un journal interne, l’élaboration d’une structure salariale, conforme à la loi sur l’équité interne, l’organisation d’une mission en France afin d’attirer au Québec de la main-d’œuvre spécialisée. Sans compter le nombre d’employés qui est passé d’une trentaine à près de cent vingt.

Le changement était au rendez-vous à chaque semaine, les communications étaient nombreuses afin de maintenir les attentes claires et comprises de tous et l’objectif de survivre dans un marché instable et compétitif faisait ressortir le meilleur de chaque employé.

Ensuite gestionnaire de projets et Chef maintenance et amélioration continue
Des raisons familiales m’ont amené à quitter cette entreprise de Québec pour revenir à Montréal au sein d’un des plus importants imprimeurs en Amérique du Nord.

Mon mandat était de gérer un projet d’implantation d’un logiciel de gestion intégré, qui devait s’effectuer au sein d’une dizaine d’usines du Groupe des journaux. En d’autres mots, je devais être le gardien des ressources, des échéanciers et des budgets et voir au bon déroulement des différentes phases d’implantation des modules du logiciel dans chacun des départements des usines.

L’implantation du logiciel dans la première usine s’est déroulée comme prévu et toutes les activités sous-jacentes se sont réalisées selon le plan de match initial.

Plusieurs activités de formation, de suivi, de coordination avec les principaux intervenants de l’équipe d’implantation ainsi que les gestionnaires de l’usine, ont facilité et garanti l’atteinte des objectifs.

Au terme de l’implantation dudit logiciel, parce que je connaissais maintenant bien les rouages internes de l’usine, à savoir les différentes étapes de fabrication d’un journal imprimé, on m’a alors offert de prendre en charge la supervision du département de l’amélioration continue, de la maintenance, de la formation technique ainsi que de la SST.

Cette opportunité m’a permis de « tremper » au cœur même des activités d’opérations manufacturières d’imprimerie et de participer à plusieurs projets 5 « S », à des Kaizen ainsi qu’à des activités de production à valeur ajoutée (PVA). J’ai également eu une contribution au sein des différents comités existants (comité de direction, de relations de travail, SST) en y participant régulièrement.

Plusieurs projets de formation ont également vu le jour et une structure de gestion et de suivi de projets et demandes de travaux mécaniques a été implantée dans le département de la maintenance.

Finalement: directeur d’usine
Une opportunité m’amena enfin à me joindre à un important manufacturier d’emballage alimentaire à titre de directeur d’usine. Mes cinq dernières années au sein de cette entreprise m’ont permis d’être au cœur des décisions stratégiques d’exploitation et de développement de deux usines dont l’une était située à Montréal et l’autre, à Toronto.

Diriger au quotidien l’ensemble des opérations et activités de fabrication afin de maximiser leur rentabilité, assurer l’utilisation optimale des ressources et garantir la satisfaction des clients, en leur offrant des produits de qualité dans les délais requis, faisaient partie de mes principales responsabilités, tout comme la gestion de l’ensemble des activités se rattachant aux départements du prépresse, de la réception/expédition, de l’entreposage, du transport/logistique et des ressources humaines, incluant le volet des relations de travail.

Des projets de réaménagement d’usine et d’entrepôt ont été réalisés et l’équipe a effectué avec succès plusieurs déménagements et repositionnement d’équipements inter-usines. De la planification, de l’organisation, de la communication et du suivi ont permis de réaliser ces changements importants au sein des usines.

À l’usine de Montréal, deux maintiens de certifications HACCP, une renégociation de convention collective favorable et entérinée pour une période de 4 ans, une certification C-TPAT, une réduction des inventaires de produits finis et de matières premières, du développement et « coaching » auprès des contremaîtres ont été réalisés.

À l’usine de Toronto, une médaille d’argent lors du premier audit « GMP », une augmentation significative du nombre d’employés, le démarrage de plusieurs nouveaux équipements, la mise en place de programmes de formations techniques adaptés à une clientèle d’employés multiethniques ont également été des réalisations significatives.

Il ne faudrait pas passer enfin sous silence toutes les améliorations quotidiennes réalisées par l’équipe de supervision ainsi que les employés au niveau du plancher de production qui ont permis d’éliminer de nombreux gaspillages et de permettre à l’organisation d’obtenir des économies substantielles.

De retour chez COSE
Aujourd’hui, je me joins en tant qu’Associé à l’équipe de COSE. Une entreprise à laquelle je crois, qui fêtera en 2012 ses 50 ans d’existence. Une entreprise dont les produits font l’objet d’une continuelle refonte et dont l’image vient d’être renouvelée. C’est donc avec cette expérience additionnelle en gestion de projets, gestion des ressources humaines et des opérations ainsi qu’avec ce vécu d’actions et d’émotions que je vous offre mes services ainsi que ma contribution au développement de votre entreprise et de votre personnel.

Tout comme la mission de COSE l’énonce, vous pourrez compter sur moi pour vous aider à atteindre vos résultats et rendre votre entreprise plus performante.

Au plaisir de vous rencontrer, de pouvoir échanger et d’avoir l’occasion de travailler avec vous au cours des prochains mois.

Mon expérience en ACTION vous attend…