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Pour que leurs bottines suivent vos babines

Le gestionnaire leader a comme défi quotidien d’amener son entourage à agir selon sa vision et ses orientations. Pour y arriver, il doit influencer. Les experts parlent généralement de trois sources d’influence pour un gestionnaire : le pouvoir hiérarchique, le pouvoir de compétence et le pouvoir relationnel. Mais ces modèles négligent un quatrième pouvoir : le pouvoir de référence. Ce concept est moins utilisé actuellement qu’au siècle précédent, probablement parce que les travaux de French et Raven datent de 1979 et qu’aujourd’hui, beaucoup de gens préfèrent ce qui est nouveau et récent.

Selon ces auteurs, le pouvoir de référence du leader est fondé sur sa capacité d’influencer les autres parce qu’il est  pour eux un sujet de référence, d’admiration ou d’identification. La personne qui jouit de ce pouvoir inspire les autres en donnant l’exemple. Pour influencer, cette personne ne fait pas que parler, elle passe à l’action et agit de manière congruente avec ses paroles. Bref, elle est un modèle à suivre.

Le point de vue de French et Raven n’est peut-être pas si dépassé que certaines personnes croient, puisque la neurologie vient maintenant supporter leur vision de ce qui amène les autres à imiter le leader .

Récemment, j’écoutais avec beaucoup d’intérêt l’entrevue du neuropsychiatre Jean-Michel Oughourlian à Radio-Canada. Il résumait ses découvertes sur « le troisième cerveau ». Les deux premiers cerveaux sont bien connus :  le cerveau cognitif et le cerveau émotionnel. Le troisième cerveau est le « cerveau mimétique », celui de l’imitation. Son fonctionnement repose sur ce qu’il nomme les « neurones miroirs » qui nous amènent à désirer ce que désire une autre personne et à l’imiter pour y arriver.  En effet, les recherches récentes ont démontré que les mêmes zones du cerveau d’une personne sont activées si elle fait une action ou si elle regarde une autre personne faire la même action. Lorsque vous regardez quelqu’un manger, vous activez les mêmes zones de votre cerveau que si vous mangiez.

L’auteur et chercheur  ajoute que non seulement nous apprenons en imitant, mais qu’à la base, nous sommes programmés pour imiter. Cela signifie que si nous repérons dans notre environnement une personne pouvant nous servir de modèle, nous aurons tendance à l’imiter pour obtenir ce que cette personne possède ou vit. Les gens de marketing se basent probablement sur cette tendance humaine à imiter lorsqu’ils cherchent à nous proposer des modèles pour que nous adoptions ce qui est sensé être le meilleur produit.

Si les neurones miroirs jouent le rôle fondamental que leur accorde Oughourlian, cela signifie que le pouvoir de référence serait une source d’influence capitale et puissante pour un gestionnaire leader qui saura être une source d’inspiration et un modèle pour ses collègues. Cette personne arrivera à un haut degré d’influence puisque son entourage cherchera, consciemment ou non,  à l’imiter dans ses comportements et adhérera à sa vision du milieu de travail. Mais, pour être un modèle, le leader doit lui même agir de manière congruente avec ses paroles. Finalement, c’est d’abord au leader de faire en sorte que ses bottines suivent ses babines.

Le gestionnaire leader-coach, un outil indispensable

La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette « nouvelle ressource humaine », si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

  • Avoir une écoute active
  • Poser des questions d’impacts
  • Savoir communiquer efficacement
  • Savoir donner du feedback critique constructif
  • Donner du feedback positif
  • Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
  • Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

Négocier, c’est-quoi ça ?

Au cours des derniers mois, au Québec, nous avons entendu ce mot plusieurs fois par jour et tous les jours de la semaine. La crise des frais de scolarité a été la conséquence d’une négociation qui n’a abouti à aucune solution acceptable pour les deux parties et ce au grand damne des québécois. Nous avons entendu à plusieurs reprises autant les représentants des mouvements étudiants que ceux du gouvernement dire qu’ils voulaient négocier. Mais, si on se rappelle bien, les étudiants disaient vouloir négocier en autant que la hausse des frais de scolarité soient éliminée et les membres du gouvernement disaient vouloir négocier en autant qu’on ne revienne pas sur la hausse des frais de scolarité. En somme , en soumettant de telles conditions, il est clair que personne ne voulait vraiment  négocier.

Qu’est-ce que négocier? Ce mot peut prendre plusieurs sens. Dans des négociations du type « marchandage », négocier c’est essayer d’en soutirer le plus possible à son adversaire pour aller chercher le plus de gain possible pour soi (gagnant-perdant). Ce type de négociation a ses avantages lorsque l’objet de la négociation est unique ou presque. C’est le cas, par exemple, de la négociation de conditions à l’achat d’une automobile. Dans des négociations du type « gagnant-gagnant », négocier c’est essayer de trouver la meilleure solution pour répondre aux enjeux et aux besoins/intérêts des deux parties. Dans ce cas, tous les intervenants cherchent ensemble cette solution la plus avantageuse pour les organisations impliquées. Quoi qu’on dise, dans ces deux types de négociations, les parties en cause se présentent à la table de négociation en sachant qu’ils devront bouger de leur position initiale. C’est la première condition à respecter si on veut vraiment négocier, n’est-ce pas?

Dans le contexte d’une entreprise, les négociations, qu’elles soient avec les clients, les fournisseurs ou les employés, sont rarement uniques. Essayer de « marchander » ne s’avère donc pas une bonne stratégie, car elle génèrera la grogne chez nos partenaires d’affaire. Le mode « gagnant-gagnant » donne plus de chances de générer des bénéfices opérationnels pour les deux parties, et aussi de meilleure relations…

Les conditions à respecter pour négocier gagnant-gagnant sont les suivantes:

  1. Travailler ENSEMBLE et non comme des adversaires et ce tout au long du processus
  2. Ne pas mêler les problèmes de personnes à la négociation elle-même
  3. Tenir compte des intérêts et des besoins des deux parties
  4. Utiliser sa créativité trouver un maximum de solutions potentielles pour se donner la chance de trouver la meilleure
  5. Utiliser des critères objectifs qui répondent aux intérêts et des besoins des deux parties pour évaluer les solutions potentielles et identifier la meilleures.

Bien entendu, pour respecter ces conditions, il faut apprendre à faire les choses autrement, à négocier autrement. En espérant que les protagonistes du conflit des droits de scolarité décideront de changer de stratégie, pour le bien de tous les québécois.

Mais pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche-t’elle pas?

Il serait facile de démontrer pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche pas dans un contexte où les techniques de gestion ne sont pas appliquées. Mais nous allons démontrer que le résultat n’est pas garanti même si les techniques de gestion sont suivies à la lettre.

Pour démontrer que la gestion des ressources humaines ne marche pas même en utilisant les concepts reconnus, nous allons d’abord décrire le concept de gestion des ressources humaines pour nous assurer que nous sommes tous sur la même longueur d’onde.

Pour ne rien laisser au hasard nous débutons donc avec l’origine ou la provenance de l’objectif.  Le point de départ de l’objectif est la mission de l’entreprise soit sa raison d’être.  Basé sur la mission d’entreprise, le dirigeant identifie sa vision, qui représente ce qu’il veut que l’entreprise soit à un moment donné. Puis il faut évaluer la situation actuelle de l’entreprise c’est à dire où elle est présentement. Enfin une simple soustraction de la vision « future » moins la situation actuelle, nous donne l’écart à combler.

Pour combler cet écart, des alternatives sont identifiées puis la solution optimale est sélectionnée. Basé sur cette solution optimale il est possible de définir l’objectif qui permettra de combler l’écart.  Il va de soi que l’objectif doit respecter les sept critères de la définition de l’objectif (Spécifique, mesurable, avec une échéance, motivant, réaliste, utile, contrôlable).

Cet objectif de l’entreprise doit être décortiqué en sous-objectif pour chaque division de l’entreprise selon la responsabilité de chaque division tout en s’assurant que la somme des sous-objectifs permettra d’atteindre l’objectif global.

À partir d’un sous-objectif, il est possible pour chaque division d’identifier les lots de travail à effectuer et de lister les activités à réaliser. Puis ces activités sont ordonnancées pour établir les interrelations optimales, dans le but d’atteindre efficacement ce sous-objectif.

Basé sur cette planification il est possible de qualifier et quantifier les ressources requises soient : individus, matériel, équipement et finance.  S’ajoutent à cette planification les informations requises, qu’elles soient techniques, administratives, légale ou reliées aux procédure ou à la gestion.

Ayant en main la planification et les besoins en ressources, il faut s’organiser, ce qui implique de nous assurer que les ressources seront disponibles en temps voulu et quelles sont adéquates pour procéder à l’exécution des activités.

Enfin nous déterminons les directives opérationnelles et nous nous assurons quelles soient claires et bien comprises. Nous appelons cette assurance compréhension « le feedback »,  lequel s’exerce en demandant à chaque individu son plan d’actions. L’adéquation de ce dernier aux directives émises nous confirmera qu’elles ont été bien reçues et comprises.

Notre modèle a suivi les règles de gestion à la lettre,  il est donc possible de croire que le processus de gestion permettra l’atteinte des objectifs. HÉ BIEN NON! Ce n’est pas garanti. Cette façon de faire est une excellente police d’assurance puisque tout a été fait selon les règles de l’Art, mais la garantie n’est pas assurée.  

Merde, c’est quoi qui ne marche pas et que faut-il faire de plus?   

L’oubli majeur réside du fait que la ressource humaine est avant tout « humaine » avec tout ce que ça comporte d’avantages et d’inconvénients. Il faut reconnaitre que la situation de l’individu n’est pas statique, mais bien au contraire des plus dynamiques et que le taux de changement varie considérablement en fonction des personnes et des situations.

Conséquemment malgré toutes les précautions que nous avons prises lors de la transmission des directives, l’état changeant de l’individu influence sa compréhension, donc ses actions. C’est comme si ce n’était plus le même individu.

En conclusion, il nous reste trois choix, soit suivre l’individu pour connaître ses écarts, soit suivre la progression des activités pour identifier les tendances dérogatoires, soit faire les deux. Nous pourrons ensuite prendre les mesures correctives pour attendre l’objectif. La méthode de suivi et contrôle ferait sûrement un bon sujet à développer dans un prochain blogue.

Gilles J Coutu

12 décembre 2011

Passer de Patron à Coach…

La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre Lien externe ouvrant dans une nouvelle fenêtre. ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Devenir gestionnaire : un choc important!

Au XXIe siècle, le passage d’exécutant à gestionnaire se fait encore souvent avec un support et un encadrement minimal de la part de l’organisation. La personne promue se retrouve donc première sur la ligne de feu opérationnelle, en plus de devoir diriger ses anciens collègues et parfois amis.  Souvent, elle devra apprendre à exercer son nouveau rôle sur le tas. Cependant, le problème avec cette méthode essais-erreurs, c’est les erreurs. Pour chercher à se valider, l’individu aura souvent comme réflexe d’agir par imitation. Il tentera d’imiter un de ses anciens patrons ou encore un collègue gestionnaire qu’il considère compétent. Cette approche aussi comporte une limite importante. En imitant une autre personne, on reproduit non seulement ses forces, mais aussi ses lacunes. De plus, la personne arrive à imiter le comportement, mais sans toutefois comprendre ce qui le rend adéquat ni les alternatives. Un peu comme si quelqu’un cuisinait uniquement en suivant les recettes à la lettre. Le jour où il lui manquera un ingrédient, il lui sera impossible de se débrouiller.

Accéder à un poste de gestion pour la première fois constitue un changement important et parfois un choc pour certaines personne. Souvent issu du milieu et choisi pour ses compétences reliées à l’exécution, sa débrouillardise et un leadership démontré ou potentiel, le nouveau gestionnaire accède à l’exercice de l’autorité sans véritable réflexion sur le rôle et les responsabilités d’un gestionnaire. Certains sont attirés par des défis et ce qu’ils considèrent comme des privilèges accordés aux gestionnaires, sans penser au « prix à payer » pour les obtenir.

La pression est forte sur celui ou celle qui un jour occupe une fonction d’encadrement auprès de ceux qui étaient jadis ses pairs. L’exercice de l’autorité prend alors une dimension importante, particulièrement en contexte d’application des règlements et de discipline. Pas facile de rappeler à l’ordre ou de sanctionner un ancien collègue, parfois aussi un copain. Règle générale, le nouveau gestionnaire tente d’abord de raisonner les gens. Certains préfèrent fermer les yeux à l’occasion. Ils justifient leur tolérance par des principes comme « toujours donner une deuxième chance ». D’autres tombent dans l’excès contraire et, confondant autorité et autoritarisme, rabrouent vertement.

choc de la promotionComme formateur et consultant, j’entends beaucoup de critiques à l’égard des gestionnaires. D’abord de la part de leurs employés, mais aussi de la part des conseillers et experts de l’entreprise, incluant ceux en ressources humaines. Il semble que tout le monde autour sache ce que le gestionnaire devrait faire ou aurait dû faire. À les entendre, il n’y a que le gestionnaire qui l’ignore.

Pourtant, dans le contexte légal, social et économique actuel des entreprises, les attentes à l’égard des gestionnaires sont énormes, tant de la part de leur personnel que de la part des  supérieurs et des collègues. Les exigences sont nombreuses et les ressources souvent insuffisantes. Même ceux qui sont supportés par de la formation et du support ne sont pas à l’abri du choc, de la pression et de l’inquiétude. Lors de formations en gestion, mes collègues et moi sommes souvent  abordés à la pause par des participants désireux de s’ouvrir de leurs doutes face au poids de leurs responsabilités. Comme ils ont généralement été choisis pour leur compétence opérationnelle, ce sont, généralement,  les responsabilités reliées à la gestion des personnes qui les bousculent le plus. D’autant plus que dans ce domaine, les « recettes » infaillibles sont rares.

À mon avis, non seulement on aurait intérêt à supporter les nouveaux gestionnaires dans le développement de leurs compétences dès le début (et même avant leur nomination), mais il serait aussi avantageux de les aider à affronter le choc de la réalité lors de leur période de transition en leur offrant des mécanismes d’assistance. Ensuite, l’environnement pourrait leur laisser le temps de s’acclimater avant de les lyncher verbalement.