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Gérer la nouveauté

Il y a un peu plus d’un an, le 7 octobre 2013 exactement, je débutais dans une nouvelle aventure professionnelle. Après avoir travaillé près d’une décennie pour le même employeur, je franchissais de nouvelles portes et étais prête à relever de nouveaux défis en tant que conseillère en formation, ici chez COSE.

Bien que ce changement ait été pleinement volontaire de ma part, un sentiment de déséquilibre s’est tout de même fait ressentir pendant la transition. De nouvelles habitudes, de nouvelles méthodes de travail,  une nouvelle équipe et une réalité professionnelle complètement différente de celle que je vivais  avant ne sont que quelques-unes des craintes que j’ai ressenties.

De là m’est venue l’idée de parler de gestion du changement et d’en cibler plus particulièrement l’aspect humain.

En effet, peu importe la nature du changement, qu’il soit imposé ou non par l’organisation ou qu’il soit urgent ou non,  nous ne pouvons négliger le facteur humain dans l’équation, car les employés ont un poids considérable et non négligeable dans la réussite d’un changement. Considérant ceci, il est primordial, dans notre rôle de gestionnaire,  d’être en mesure de nous arrêter pour prendre le temps de bâtir une stratégie facilitante en gestion du changement. Ainsi, le traitement des quatre éléments clés suivants nous permettra d’agir pour diminuer certaines résistances chez nos employés.

Le premier facteur à considérer concerne les communications, autant au niveau du contenu des messages diffusés que dans les moyens utilisés pour les communiquer. La mise en place de différents mécanismes de communication vise non seulement à informer les différents acteurs face au changement, mais aussi à les rassurer et à faciliter leur adaptation et leur évolution quant aux différentes étapes du processus. Plusieurs moyens peuvent être utilisés tels les réunions, les séances d’informations, les rencontres individuelles, etc. À cet égard, il est important de se questionner sur l’objectif du ou des moyens de communication utilisés afin de ne pas « communiquer » juste pour « communiquer ». Cet aspect nécessite une certaine réflexion stratégique afin que notre plan de communication soit le plus juste et efficace possible selon les objectifs visés. D’ailleurs, ces questionnements nous amènent à privilégier l’utilisation de moyens où les communications interpersonnelles priment sur les communications écrites.

Le deuxième élément visant à faciliter l’implantation et l’acceptation du changement concerne la formation et le coaching des employés. Ces deux aspects sont d’une importance capitale puisqu’ils permettront aux employés de retrouver plus facilement leur zone de confort et ainsi diminuer leurs résistances. Lorsque nous parlons de formation et de coaching, cela sous-entend un processus d’accompagnement visant à développer diverses compétences dans un objectif prédéterminé. Accompagnement est ici le mot clé, car la présence du gestionnaire lors d’un changement, combinée à une démarche structurée (et non pas improvisée) d’analyse des différents besoins en formation/coaching, assure la mise en place de moyens efficaces pour développer les savoirs, savoirs-faire et savoirs-être tout en étant un gage de succès.

En troisième lieu, l’attitude du ou des gestionnaires face au changement aura certainement un impact face aux possibles objections et résistances des employés. Faire preuve d’ouverture face aux différents ajustements nécessaires, démontrer de l’empathie et de la compréhension quant aux difficultés rencontrées, être disponible et attentif à l’environnement global entourant le changement, être transparent et à l’écoute sont quelques comportements que le gestionnaire aurait intérêt à adopter en situation de changement.

Finalement, le dernier élément clé à intégrer à notre stratégie concerne la participation des employés.  En favorisant le plus possible l’implication de nos ressources humaines, nous nous assurons ainsi d’un engagement plus élevé de leur part tout en diminuant leurs résistances. Il faut donc se questionner à savoir à quelle(s) étapes(s) du processus puis-je faire participer mes employés et comment les impliquer? À quel moment pourrait-on les consulter pour avoir leurs opinions, leurs idées et leurs commentaires ? À quel moment pourrait-on les laisser décider ? Sur quels aspects ?

En conclusion, il n’y a pas de recette magique face à la gestion des résistances en situation de changement. Certains s’y adaptent très facilement, d’autres s’y conforment et parfois, certains persistent à refuser ces changements.

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Mais une chose est certaine : les changements au sein des organisations sont de plus en plus fréquents dans le monde du travail actuel et ça ne se fait pas en criant ciseaux !!! Il faut planifier, organiser, diriger et contrôler les changements, autant au niveau opérationnel qu’humain, afin que la transition se fasse le plus en douceur possible et que tout le monde reste dans le même bateau à ramer dans la même direction. Gérer un changement de telle façon permet au gestionnaire de garder son équipe performante.

 

Comment maximiser les bénéfices de votre formation

Regardons ensemble de plus près comment chacun d’entre nous peut améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Il ne s’agit que d’un retour d’expérience perso et je vous invite à enrichir la discussion avec vos commentaires.

Une approche en trois temps: Avant, Pendant et Après la formation.

1. Avant: Une grande partie du succès réside dans la préparation

Cette phase amont est en effet cruciale.

Il s’agit tout d’abord de se poser quelques questions relativement simples:

  • Que voudrais-je apprendre?

Je m’efforce d’être le plus précis possible compte tenu du fait qu’il est difficile d’avoir des certitudes sur un sujet que je ne connais pas ou peu. Si je vais en formation, c’est généralement pour découvrir un nouveau domaine, acquérir ou perfectionner une compétence, apprendre à me servir de nouveaux outils, processus ou méthodes…

  • Pourquoi? et suis-je prêt?

Quelles sont mes motivations pour cette formation? Me sera-t-elle réellement utile dans un futur relativement proche? Personnellement, j’évite toute formation spécialisée que je ne pense pas pouvoir mettre en pratique dans les 3 mois. Cette réflexion sur les motivations permet également de préparer l’« Après formation ».

Autre critère important: les pré-requis. Ai-je l’expérience et les connaissances nécessaires pour que ce cours me soit profitable?

Autre aspect, mon boss sera-t-il prêt à m’aider à mettre en pratique ce que j’aurais appris? Par de nouvelles tâches, responsabilités ou projets, en me « coachant » (ou identifiant un coach), en me donnant du temps pour préparer une certification…

  • Quelles sont les formations qui peuvent répondre à cette attente?

2. Pendant: focus et concentration

Ça y est, J’y suis, la formation tant attendue débute…

  • la logistique

Je coupe le téléphone, les relevés d’emails et je prends mes précautions pour éviter toute interruption non réellement critique. Les périodes de formation sont suffisamment rares pour bien en profiter en m’y consacrant à 100%. Je m’assure donc que tous ceux qui peuvent avoir besoin de me joindre en urgence sachent qui joindre à ma place et à quelle heure je serai joignable. Je me définis des créneaux pour vérifier de manière asynchrone (quand c’est le bon moment pour moi) les emails, répondeurs téléphoniques, SMS… et je n’en déroge pas.

  • le contenu

Je m’efforce de faire le parallèle entre ce que j’apprends et des situations concrètes de ma vie professionnelle et personnelle. Cela me permet très souvent de mieux mémoriser et de valider ma compréhension.

  • l’ouverture d’esprit

Il n’est pas rare lors de formations d’apprendre des choses auxquelles on ne s’attendait pas: Ce que j’acquière n’est peut-être pas directement l’objet de la formation. Par exemple, il est fréquent de rencontrer en formation des personnes que l’on ne connaissait pas avant et de devoir réaliser des exercices en petites équipes. Il y a souvent des personnes provenant d’autres pays, cultures, métiers, expériences… Lors d’une formation sur les méthodes de préparation d’un business plan, j’ai pu apprendre à déminer certains conflits qui surviennent lors de la création d’une équipe grâce à l’alignement des objectifs de chacun et le dialogue. Ce n’était pas directement ce que je m’attendais à apprendre, mais cela s’est avéré extrêmement utile de retour dans mon job et pour prendre de nouvelles responsabilités !

3. Après: en tirer les bénéfices

J’ai appris, maintenant j’applique ces nouvelles connaissances pour qu’elles deviennent de réelles compétences.

  • la pratique

Il faut me créer les opportunités de pratiquer ce que j’ai récemment acquis sous peine de l’oublier très rapidement. Si l’étape de préparation a bien été suivie, j’ai défini mes motivations pour cette formation et convaincu mon chef d’investir sur moi. Il est nécessaire au retour de formation de reprendre cette liste de motivations et d’en faire une liste d’objectifs concrets à mettre en œuvre pour réellement maîtriser cette nouvelle compétence.

Par exemple, si j’ai assisté à un cours sur le management des risques, je m’engage au retour à revoir sous quinzaine l’étude des risques de mon projet principal à la lumière de cette nouvelle méthodologie et de produire les livrables correspondants: registre des risques, évaluation, priorités, plan de management, méthode de suivi périodique…

Si c’était un cours sur les techniques de présentation, j’essaierai de me créer une opportunité de présenter un sujet à une large audience dans le trimestre qui suit…

  • le travail personnel

Il est assez rare qu’une formation donne toutes les méthodes, techniques, savoir-faire. Par contre, j’ai maintenant les pointeurs, le vocabulaire, les compétences de base pour aller plus loin (livres, études, sites internet…). Si le sujet m’intéresse réellement, je peux rester informé des évolutions. Je participe aux forums et blogs sur le sujet, je suis les acteurs clés sur Twitter et les évolutions du domaine… Si mon supérieur a accepté de me « coacher » ou de me fournir un coach expérimenté, je vais établir des objectifs concrets avec cette personne.

  • le réseau

J’ai rencontré de nouvelles personnes (dont le formateur). Certaines très intéressantes et avec lesquelles j’ai des affinités. Je garde le contact. J’envoie un message après le cours à ces personnes, suggérant de rester connectés sur un réseau professionnel (Linkedin, Viadeo ou autres), j’envoie régulièrement de mes nouvelles et des articles intéressants sur le sujet étudié ensemble, si possible j’organise des rencontres pour garder le lien…

Comme indiqué en introduction, il ne s’agit ici que de mon retour d’expérience personnel et je vous invite à l’enrichir de vos commentaires.

Gilles J. Coutu, ing, Maîtrise en gestion de projet

Conseiller COSE

La vie active après la carrière à plein temps

« En 2009 et 2010 au Québec, le nombre de départs à la retraite atteignait le chiffre record de 100 000. »

Institut de la statistique du Québec, décembre 2011

Ce n’était que le début de la vague qui va marquer une décennie de changements majeurs du portrait de l’emploi en Amérique et chez nous en particulier. En 2013, ce  seront 500 000 nouveaux baby-boomers qui auront quitté leur emploi régulier au cours des trois années. Plus de 60 % des Canadiens disent qu’ils vont effectuer une transition progressive vers la retraite plutôt qu’un arrêt brutal. Pour un tiers d’entre eux, cela se fera entre 50 et 60 ans tandis qu’un autre deux tiers prévoit effectuer la transition à partir de 65 ans. Au Québec, la tendance est de partir un peu plus tôt et ces chiffres seraient inversés. En effet, plus de la moitié des baby-boomers québécois décident plus jeunes de se libérer du métro-boulot-dodo et plus particulièrement de la congestion sur les ponts s’ils sont de la grande région montréalaise.

Pour certains d’entre eux, le départ progressif, c’est l’idée de ne pas provoquer une brisure trop brutale. D’autres y voient une façon d’ajuster leur situation financière projetée, à la situation économique actuelle avant de changer significativement de rythme de vie. Parallèlement, plusieurs employeurs dans des secteurs d’emploi plus délestés ont déjà commencé à imaginer des formules permettant une retraite progressive, avec des horaires plus flexibles et des formules de temps partiel ou de temps partagé. Tout comme le nombre important de professionnels qui, au cours des dernières années, se sont transformés en « consultants » pour reprendre, à temps partiel, leur poste régulier qui avait été aboli.

Il est intéressant de constater que l’inquiétude financière est, pour 1 préretraité sur 2, au centre de cette réflexion importante lors de ce passage critique de la vie. Peut-être parce que ce sont les institutions financières qui nous incitent à y penser. Ou encore parce que c’est une corde sensible facile à faire vibrer dans une société de haute consommation. Heureusement par contre, pour certains qui voyaient la retraite comme les vacances à « perpette » ou encore le moment de mener la vie de pro au golf, cette question bien terre-à-terre leur permettra peut-être de réfléchir à cette nouvelle phase de leur vie active et prendre, en conséquence, une orientation de vie beaucoup plus saine.

En effet, combien de nouveaux retraités se retrouvent après 1 ou 2 ans de farniente à se demander ce qu’ils vont faire du reste de leur vie qui risque de se prolonger bien au-delà de ce qu’ils avaient imaginé?  De 20 à 25 ans à jouer au golf ou à prendre des vacances à Cuba, c’est en effet une perspective à réviser de toute manière. De même qu’un quart de siècle à se demander si les enfants vont venir nous voir en fin de semaine ou si le billet de loterie acheté au dépanneur sera le billet pour la vie rêvée risquent de devenir des sujets de discussion ennuyants à la table au souper.

La retraite vers la soixantaine, au Québec en 2013, offre des opportunités auxquelles plusieurs n’avaient même pas pensé, pour vivre une période attrayante de sa vie. Il suffit de revoir les clichés et les idées reçues puis de prendre le temps de se demander : « Qu’est-ce que je veux faire du reste de ma vie? »

Chez COSE, nous vous avons accompagnés au cours des 50 dernières années lors de passages significatifs de votre vie professionnelle. Nous avons travaillé ensemble à vous aider à comprendre ce que vous viviez lors de ces périodes critiques, à faire les choix judicieux et à maîtriser les nouveaux comportements qui étaient requis dans les circonstances. Aujourd’hui encore, au moment d’effectuer une transition de vie professionnelle et personnelle majeure pour votre bien-être physique et mental, vous pouvez compter sur nous pour être toujours là, avec vous.

Vu dans une perspective de 20 à 25 ans, en bonne santé physique et mentale, voilà peut-être la page la plus belle de votre vie qui s’ouvre à vous, si vous prenez le temps de prendre votre destin en main et de faire les bons choix pour vous-même. Oubliez l’Âge d’Or et toutes ces images vieillottes pour 20 ans encore et mettez-vous en fait de décider ce que vous allez faire de cette belle période de vie active qui s’ouvre à vous, pour vous-même, enfin.

Au cours de l’année qui vient, je vous inviterai sur ce Blogue à partager votre créativité et vos expériences relatives à la vie active libérée du travail à plein temps. J’en profiterai ainsi pour renouer avec ceux et celles d’entre vous avec qui j’ai travaillé dans les années 80 autour des thèmes tels que le leadership, les relations interpersonnelles ou le rôle du gestionnaire de premier niveau.  Et pour ceux et celles qui voudraient profiter d’un accompagnement plus soutenu, nous avons mis au point, mes collègues et moi, une session de réflexion-action animée en 4 ateliers de groupe sur le thème de « Choisir sa vie. Enfin! » Cette session vous est proposée à quelques reprises au cours de l’année qui s’amorce.

Au plaisir de nous retrouver sur ce Blogue ou en Atelier à mon retour chez COSE et aussi de faire maintenant connaissance avec ceux et celles qui ont pris l’habitude de participer aux activités de formation depuis que je suis allé faire ma propre recherche-action sur ce thème, au cours des derniers 20 ans.

NOTE :

Pour participer à la conversation et partager vos expériences, vos craintes, vos inquiétudes ou vos aspirations sur la vie active après la carrière à plein temps, utilisez simplement la formule « Laisser un commentaire » au bas.

Philippe-André Pelletier, Conseiller COSE

C’est ben beau les camps d’entraînement, mais…

Mon garçon de 9 ans a participé à un camp de hockey cet été. Une semaine bien remplie avec des entraîneurs reconnus pour leurs compétences « hockey », leur dévouement et enthousiasme, leurs habiletés à communiquer et à enseigner à des jeunes. Tout était rodé au quart de tour en ce qui a trait au déroulement de chacune des journées. Séance de patinage sur glace, maniement de bâton, techniques de lancer, conditionnement physique hors glace, exposés, situations de jeu au tableau et matchs simulés. Tout avait été pensé incluant le moment des pauses, des périodes de dîner jusqu’à l’évaluation écrite, remise au jeune à la toute fin et résumant l’ensemble de ses forces et aspects à améliorer. Bref rien à redire en ce qui a trait à ce camp « hockey », que je recommanderais à tous. Mon garçon en est sorti ravi également et souhaite y retourner l’année prochaine.

La saison de hockey 2012-2013 est maintenant entamée. Mon fils joue Atome B et il a bien du plaisir à jouer tout comme papa en a, à l’encourager. Ce camp lui aura permis de revoir des techniques qu’il connaissait déjà, de se rendre compte qu’il avait développé de mauvaises habitudes qu’il doit maintenant cesser et d’apprendre plusieurs autres éléments et aspects du jeu qu’il ne connaissait pas. Il joue de bons matchs aujourd’hui. Il en joue également de moins bons, certaines journées. Au travers son calendrier de matchs réguliers, il a l’occasion lors des pratiques, de continuer à perfectionner certaines des aptitudes attendues d’un défenseur, rôle qu’il occupe au sein de son équipe. Et ces habiletés, que le personnel actuel d’entraîneurs l’amène, l’incite, l’oblige à pratiquer semaine après semaine afin qu’il développe le réflexe souhaité lors des matchs, sont les mêmes que celles qui lui ont été expliquées et démontrées au cours de l’été. Incluant celles qu’il avait de la difficulté à intégrer et qu’il souhaitait ne pas avoir à utiliser lors des matchs, parce qu' »en dehors de sa zone de confort ».

Est-il un meilleur joueur cette année grâce au camp d’entraînement auquel il a participé durant la période estivale ? J’ose espérer, je me permets de le croire. Ce camp de perfectionnement n’a certainement pas nui à son développement. Il a d’ailleurs amélioré de façon importante ses pivots et son tir au but. Par ailleurs, ce dont je suis convaincu, c’est que sans la présence de pratiques hebdomadaires qui lui permettent de continuer d’améliorer les habiletés qu’ils maîtrisaient déjà, et surtout celles qui lui étaient inconnues ou moins naturelles, son camp d’entraînement n’aura été qu’une agréable occasion de fraterniser avec de nouveaux amis tout en pratiquant son sport préféré. Ce qui peut être un objectif en soi…

Plusieurs organisations injectent des sommes colossales dans des programmes de formation en gestion. Tout a été fait selon les règles de l’art. Une analyse complète des besoins de formation, l’identification des objectifs de développement et des sujets à traiter, la mise en place d’un processus et d’une démarche d’intervention selon le temps et les ressources disponibles, le choix d’une firme, d’un animateur et d’une méthodologie à privilégier. Les dîners et les évaluations ont également été prévus, exactement comme dans le camp « hockey » de mon fiston. C’est toutefois ici que l’analogie prend fin.

En effet, lorsque le camp se termine et que la nouvelle saison débute, certaines organisations décident de prioriser uniquement les parties, reléguant du même coup au second rang, voire au dernier rang très souvent, les pratiques, complément essentiel, déterminant, critique et indispensable au succès et à un retour optimal sur l’investissement initial du projet de formation.

En plus de lancer un message contradictoire à leur personnel de gestion sur leur réelle intention de les aider et de les rendre meilleur dans leurs fonctions, en disant « Bebye » au coaching, aux activités de transfert, aux occasions d’intégration, aux travaux pratiques, aux approches novatrices de développement, à l’implication et au support des collègues, des supérieurs immédiats, des ressources externes, les organisation compromettent en agissant ainsi, leurs chances de rentabiliser leur projet de formation, de mobiliser davantage leur personnel de gestion et d’améliorer de façon significative leur efficience et efficacité.

C’est dans l’« après » formation que le véritable match se gagne ou se perd. Les organisations peuvent toujours s’en remettre à des gestionnaires soucieux de leur propre développement professionnel ainsi qu’à leur autodiscipline de mettre en pratique les nouvelles techniques apprises lors de leur camp d’entraînement. Mais sachant que le naturel revient au galop, pourquoi ne pas miser plutôt sur une approche d’amélioration continue de formation incluant des activités de suivi, de la pratique et des occasions de transfert et d’intégration, qui influencerait, inciterait, forcerait davantage les gestionnaires à poursuivre au quotidien le développement et le perfectionnement de leurs compétences en gestion ?

À moins qu’elles ne souhaitent uniquement que leurs gestionnaires puissent passer du bon temps avec un animateur dynamique, qu’ils apprennent deux ou trois nouvelles techniques et qu’ils puissent au terme du projet de formation enrichir leur Facebook de nouveaux amis….Ce qui peut être un objectif en soi…

Accros à PowerPoint, ralentissez!

Ce logiciel de la suite Microsoft Office est devenu omniprésent. Il est exceptionnel d’assister à une réunion, une présentation ou une activité de formation qui ne soit appuyée par ce logiciel.

Pratiquement tous les formateurs, représentants, gestionnaires et conférenciers utilisent un logiciel de présentation tel que PowerPoint comme support dans leurs exposés. Cet excellent outil permet de créer facilement des diapositives qui viennent appuyer le travail du présentateur. Cependant, la grande convivialité du logiciel et la facilité d’utilisation de la dernière version font que beaucoup d’utilisateurs en abusent.

Dans nos activités de coaching et de formation de formateurs, nous rencontrons souvent des experts de contenu ( technologie, procédé, procédure, réglementation, etc.) qui ont préparé leur session de formation uniquement en utilisant PowerPoint. De très (trop) nombreuses diapositives où défile près de 100% de l’exposé du formateur et ce, pratiquement mot à mot. Ce dernier n’a qu’à réciter ce qui apparaît à l’ordinateur. Plusieurs le font même en regardant l’écran et en tournant le dos aux participants (ce qu’il ne faut jamais faire). Il y en a même qui vont jusqu’à tamiser l’éclairage ou tout bonnement éteindre les lumières. Pour dynamiser le tout, certains utilisent les animations et les sons pour bombarder l’auditoire de lettres qui virevoltent et dansent sur l’écran. Le tout constitue une suite lourde, souffrante et endormante pour le participant qui en vient vite à penser à autre chose ou à surfer sur son téléphone intelligent. Il ne peut même pas s’évader en lisant son texte de référence, puisqu’on a pris soin de faire imprimer les diapositives comme texte de support.

À cause de telles façons de faire, de plus en plus de critiques s’élèvent; parfois sur la qualité des présentations assistées par PowerPoint, souvent sur la fréquence de ces présentations. Dans cette vidéo (PowerPoint nous abrutit?) , un général américain l’a même qualifié de véritable ennemi des États-Unis. Il semble que ce logiciel soit devenu la norme et l’unique alternative. En 2012, plus personne n’oserait se présenter devant un groupe pour faire un exposé sans sa présentation PowerPoint. Inimaginable!

Vous trouverez une quantité phénoménale de formations, de livres ou de tutoriels sur ce logiciel qui pourront vous aider. Mais, en attendant, je vous résume toutes les règles en deux principes importants. D’abord, chaque diapositive doit avoir une « valeur ajoutée » à l’exposé que fait le présentateur. Elle ne doit pas dire la même chose, elle doit ajouter quelque chose sinon elle est inutile. Par exemple, le formateur qui présente une procédure sécuritaire de travail sera supporté par une diapositive illustrant les gestes à faire ou à ne pas faire. Le gestionnaire qui présente le projet de construction d’une nouvelle usine gagnera en clarté avec une diapositive illustrant la maquette de l’édifice ou un graphique de répartition des coûts dans le temps. Si une diapositive n’ajoute rien à l’exposé, elle est inutile et doit être éliminée.

Deuxièmement, chaque diapositive doit capter l’attention sur l’objectif visé et jamais elle ne doit être une source de distraction pour l’auditoire. Avant d’ajouter des images, des animations, des sons, des hyperliens, des vidéos, assurez-vous que chacun d’entre eux supporte le contenu de votre exposé et concentre l’attention de l’auditoire au bon endroit.

Bref, ce logiciel est un outil formidable pour autant qu’on l’utilise adéquatement. Rappelez-vous que vous êtes l’acteur principal et que PowerPoint est l’acteur de soutien.

Un enjeu majeur!

C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

  • Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
  • Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
  • Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Offrez-vous des p’tites vites ?

Le monde des technologies, entre autres, nous a habitués, voire conditionnés au fil des dernières années à des produits sans cesse renouvelés, améliorés et ce, à un rythme effarant. Ceci sans compter leur apport également à introduire sur le marché une multitude de nouvelles applications, excitant des besoins humains en veilleuse et/ou totalement ignorés. Les mots «PETIT», «INTÉGRATION» et «QUANTITÉ» font désormais partie du vocabulaire de vente utilisé pour rejoindre leur clientèle.

À titre d’exemple, au moment de l’achat de mon I-phone, le détaillant m’a fait l’éloge de ce PETIT appareil unique, indispensable, INTÉGRANT une QUANTITÉ de fonctionnalités qui assurément répondraient à pratiquement tous mes besoins, lui permettant ainsi de devenir un sérieux rival pour ma conjointe. Avec ce produit, je peux téléphoner, recevoir et envoyer des courriels, retrouver mon chemin, prendre des photos et filmer, écouter de la musique, et j’en passe. WOW ! On réduit et on met ensemble plusieurs éléments. Un tout en un quoi…

Est-ce donc ce phénomène décrit précédemment qui semble maintenant se propager au domaine de la formation ?

En effet, plusieurs clients m’appellent pour me demander si telle ou telle formation peut se «donner» en une journée plutôt que deux. D’autres plus agressifs se risquent à forcer la note pour une demi-journée. En résumé, on recherche davantage une P’TITE formation, pas trop longue, qui INTÉGRERAIT PLUSIEURS thèmes à la fois, avec comme objectif : intéresser les gens afin qu’ils en ressortent avec un sentiment de WOW ! Une I-Formation en fait.

Ainsi, le programme de formation élaboré et développé en conduite de réunions, par exemple, et visant l’objectif de rendre capables les participants d’animer des réunions de manière à obtenir les résultats attendus, se verra modifié, réduit afin de répondre à la nouvelle demande observée au sein des organisations confrontées à une gestion de temps plus serrée. Cette session, qui au départ se déroulait sur deux journées, avec des occasions de pratique et de mise en situations permettant de développer les compétences visées, s’offrira maintenant en une demi-journée, avec comme nouvel objectif de rendre capables les participants d’expliquer les techniques à privilégier pour animer efficacement une réunion. On sacrifiera le volet pratique pour que les participants acquièrent PLUS de connaissances et on s’en remettra à leur rigueur et discipline de tenter eux-mêmes de mettre tout cela en pratique par la suite. Et c’est là que le bât blesse, puisque acquérir des connaissances ne garantit pas nécessairement la mise en oeuvre, ni l’intégration au quotidien des réflexes visés (voir blogue Le ROI de la formation).

Va pour les contraintes de libérer le personnel pendant deux journées consécutives. Va pour les contraintes budgétaires. Par ailleurs, ne parlons pas de résultats, de performance, ni de développement des compétences devant cette nouvelle tendance. Lorsque le phénomène de miniaturisation rejoint les activités de formation, on entre plutôt dans le domaine des ateliers-conférences. Et il va de soi que les objectifs visés ne sont plus les mêmes.

Ceci étant dit, je crois que le marché de la formation doit quand même revoir ses pratiques et remettre en question ses méthodologies. Je crois à une plus grande présence technologique dans le support et les aides à la formation. Par ailleurs, la présence d’un formateur compétent d’expérience qui anime une session de formation en groupe, l’accompagnement interne, le mentorat et/ou le coaching, auront toujours le haut du pavé lorsque la notion de résultats et de retour sur l’investissement feront partie des objectifs visés. Nécessairement, ces approches sont plus engageantes en temps, énergie, discipline et investissement. Par ailleurs, je ne connais pas grand champion dans leur discipline, ni experts dans leur domaine qui n’ont pas investi ces conditions nécessaires au succès.

Espérant qu’on puisse retrouver un juste équilibre au niveau des demandes et que les entreprises clientes ne perdent pas de vue que la formation qui offre des résultats ne se consomme pas comme un spectacle d’humour, un bon repas au restaurant ou une télé-réalité.

Passer de Patron à Coach…

La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre Lien externe ouvrant dans une nouvelle fenêtre. ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Le R O I de la formation…

Je suis toujours surpris de constater le nombre important de gestionnaires qui participent à nos sessions publiques et/ou à des sessions de formation offertes en entreprise, sous la formule de « cours à la carte », dont leurs supérieurs immédiats ne sont même pas au courant de leur participation, ni même intéressés, à leur retour au travail, de connaître ce qu’ils ont appris. C’est le service des ressources humaines, me diront certains, qui les contactera plus tard afin de s’enquérir de leur  niveau de satisfaction entourant le contenu de formation, l’animateur et/ou la firme. Certains de leurs collègues, informés parce qu’ils ont dû absorber la surcharge de travail, se risqueront à leur demander si c’était intéressant et « cool » ou si la bouffe était bonne, mais trop rarement des mentions et questions du type :

« Et puis, qu’est-ce que tu comptes faire maintenant suite à ta formation ? Est-ce que la formation a permis de combler tes besoins identifiés ? Quel sera le plan d’actions que tu mettras en place ? Est-ce que cette formation se traduira en résultats tangibles et permettra à l’organisation de récupérer son investissement ? »

Loin de moi l’idée de passer pour un « control freek » au niveau du suivi de la formation, mais tel que mon collègue Daniel l’écrivait dans son blogue du 15 novembre 2010 (« Obliger le transfert d’apprentissage »), malgré toute la bonne volonté des gestionnaires participants et leur réelle intention, exprimée lors du tour de table de fin de journée, de mettre en application leurs apprentissages, leurs opérations prendront rapidement le dessus, reléguant les activités à réaliser de leur plan d’actions rédigé en session à la liste des résolutions du Jour de l’An.

Certains mentionnent que leurs lunettes se sont ajustées à l’égard de certaines situations, que leur vision des choses a peut-être changé et que quelques tentatives d’amélioration ont vu le jour, mais sans un suivi systématique et/ou une gestion active du transfert, les probabilités réelles d’un retour sur l’investissement de formation sont minces.

Le supérieur immédiat a donc un rôle clé à jouer dans le développement des compétences de son gestionnaire ainsi que dans l’intégration et l’application des acquis de formation. Ce rôle de « coaching » fait partie de la gestion de la performance et doit s’insérer dans ses activités régulières. Vous trouverez ci-dessous un aperçu d’activités pouvant être réalisées afin de contribuer au R O I (Renforcement – Orientation – Implication) de la formation de votre gestionnaire.

  • En collaboration avec votre gestionnaire, identifier les besoins de formation et lui communiquer vos attentes avant sa participation à la session (Orientation)
  • Vous informer de la journée de formation lorsque votre gestionnaire revient au travail (Renforcement)
  • Échanger avec votre gestionnaire sur les sujets abordés en session (Orientation)
  • Vous assurer que les objectifs visés par la session de formation ont été atteints (Orientation)
  • Inciter votre gestionnaire à s’impliquer dans le transfert des apprentissages (Renforcement)
  • Soutenir votre gestionnaire s’il connaît des difficultés (Renforcement)
  • Reconnaître les progrès, les succès et les résultats de votre gestionnaire (Renforcement)
  • Confier à votre gestionnaire des mandats, des responsabilités lui permettant d’utiliser les compétences développés en formation (Orientation)
  • Donner l’exemple en vous montrant soucieux de votre propre développement (Implication)
  • Être disponible et accorder le temps nécessaire aux échanges (Implication)

OBLIGER LE TRANSFERT D’APPRENTISSAGE?

Actuellement, plusieurs entreprises font face à la problématique suivante : s’assurer que l’argent qui va aux activités de formation constitue un investissement et non une dépense. Bien entendu, pour y arriver il faut une véritable analyse des besoins de formation au préalable, ensuite une intervention de formation de qualité. Mais par dessus tout, il faut gérer le transfert d’apprentissage plutôt que de le laisser à la bonne volonté et à la disponibilité des participants.

Règle générale, les participants sortent d’une session de formation pleins de bonne volonté et d’intentions louables. Ils veulent mettre en pratique ce qu’ils ont appris. Mais dès le retour au travail, ils sont aspirés par le tourbillon du quotidien et leurs activités de transfert sont systématiquement remises au lendemain.

Si une entreprise désire rentabiliser son investissement en formation, le transfert d’apprentissage doit être obligatoire. Étonnamment, dans beaucoup d’organisations, on se limite à souhaiter qu’il y ait transfert, mais il n’existe aucun mécanisme pour y inciter. Et voilà, le transfert d’apprentissage devient souhaitable. Avec le temps, il devient : « dans la mesure du possible ». Finalement, il prend souvent le sens de « optionnel ». Le transfert d’apprentissage n’est pas un complément accessoire à la formation, il est nécessaire pour que la formation donne des résultats.

Mais il ne suffit pas de rendre le transfert d’apprentissage obligatoire, il faut aussi  le supporter pour que ce soit réalisable. Donc, la pratique organisationnelle doit viser l’obligation et le support. Le transfert ne peut pas être laissé au bon vouloir du participant, il doit y être tenu. Cependant, l’entreprise doit, de son coté, s’assurer que le participant peut le faire dans le cadre  de ses activités et, au besoin, fournir un allègement du volume de travail pour permettre au participant de passer de l’intention aux actes.

Pour assister nos clients dans cette problématique, nous utilisons une méthodologie que nous appelons Form’Action : Le principe est simple, très efficace et vous pouvez facilement vous en inspirer. Chaque activité de formation donne lieu à une activité de transfert obligatoire pour chaque participant. Comme support, le participant reçoit le coaching de son supérieur immédiat qui encadre l’activité. Pour s’assurer de la pertinence et de la faisabilité des activités de transfert, la direction de l’entreprise choisit les activités à partir de celles que nous proposons. À titre d’exemple, les douze compétences de notre Programme de développement des gestionnaires leaders donnent lieu à douze activités de transfert obligatoires pour le participant et supportées par l’entreprise.

Bref, s’il est vrai qu’une personne qui participe à une activité de formation payée par son entreprise a une obligation de résultat par la suite, il est aussi vrai que l’entreprise a l’obligation d’inciter au transfert d’apprentissage et de le supporter.

Couper dans la durée de la formation, c’est souvent couper dans la qualité de la formation

coupure-duree-formation1Depuis quelques années, la tendance est de réduire la durée des activités de formation, particulièrement dans les domaines des habiletés de gestion, des habiletés à travailler avec les autres et du service à la clientèle. Non seulement cette tendance se maintient, mais elle s’amplifie.

Il y a différentes causes. D’abord, les rationalisations et les réductions d’effectifs des dernières années ont généré une augmentation de la charge de travail pour plusieurs, ce qui limite grandement leur disponibilité pour participer à des activités de formation. Souvent, s’absenter du travail pour une activité de formation coûte cher au retour, puisqu’il faut rattraper le temps. On n’a qu’à observer les participants à une session de formation au moment de la pause; ils se jettent sur leur cellulaire afin de prendre leurs messages vocaux et leurs courriels et y répondre. Autrefois, on disait que le temps c’est de l’argent. Aujourd’hui, le temps c’est du temps et c’est encore plus rare. Tout le monde semble en manquer.

L’autre cause qui contribue à cette tendance à couper dans la durée de la formation est l’immédiateté dans laquelle la technologie nous enveloppe de plus en plus. Tout doit être condensé, facilement accessible et très rapide (préférablement instantané). L’apprentissage doit suivre la même règle.

D’ailleurs, les conférenciers l’ont bien compris. Ceux d’entre eux qui s’annoncent comme formateurs plutôt que comme conférenciers incitent à l’erreur. Qui a déjà développé des habiletés réelles au retour d’une conférence? Qui en est revenu avec une compétence supplémentaire durable? Au mieux, certains y ont puisé quelques trucs. La véritable question est de savoir quelle proportion du contenu fera l’objet d’un transfert d’apprentissage. Cependant, la conférence a l’avantage d’être une formule attirante car elle se caractérise par sa brièveté . En plus, la seule personne qui a des efforts à faire est le conférencier. Lors d’une conférence, il n’y a pas de participants, il n’y a qu’un auditoire; alors qu’en formation, il faut participer pour apprendre.
Il m’arrive parfois de penser que la cause fondamentale qui fait que l’on cherche de plus en plus à raccourcir la durée d’une activité de formation est qu’on y croit moins. Mais comme on sait aussi que ça ne peut pas nuire, alors aussi bien en donner quelques heures et de la manière la moins exigeante. Pour que la formation donne des résultats, il faut permettre le développement d’habiletés et non pas uniquement de connaissances. Et pour acquérir des habiletés ou les perfectionner, il faut du temps. L’apprentissage instantané et sans effort, ça n’existe pas. Que ceux qui ont suivi des cours de ski, de golf, de judo ou d’autres activités s’en rappellent. Ils n’ont pas développé leurs habiletés en quelques heures.
Pourtant, de plus en plus apparaissent sur le marché des activités dites de formation – que j’appelle fast-training – où le participant n’a pas vraiment à s’impliquer ni à faire d’efforts. Comme il faut réduire la durée, alors il n’y a que peu ou pas d’exercices. Un présentateur (et non un formateur) assisté d’une série de jolies diapositives explique quoi faire, quoi dire ou comment réagir. En prime, ça ne dure que quelques heures. Vous voilà formé. Pourtant, si l’on faisait une évaluation rigoureuse de l’apprentissage réalisé, de l’apprentissage transféré puis des résultats obtenus, on serait souvent en droit de se demander si … ça valait le dérangement.

Lorsqu’on dépasse une certaine limite en coupant dans la durée de la formation, c’est dans la qualité de la formation qu’on coupe et par conséquent, sur l’apprentissage réalisé. Bref, on se prive de résultats.

Gérer le transfert d’apprentissage pour obtenir un retour sur investissement en formation

formation rentableEncore plus dans le contexte actuel où les budgets sont scrutés à la loupe pour en éliminer tout ce qui n’est pas nécessaire, la formation doit être une activité qui génère des résultats pour l’entreprise et qui a un impact tangible pour l’organisation. Les spécialistes de la formation doivent démontrer que chaque dollar investi rapporte. Pour faire cette démonstration, il faut être en mesure d’évaluer l’impact de chaque activité de formation.

On peut trouver sur le web quelques trucs pour optimiser la formation, mais dans les faits, ils ne garantissent pas le retour sur investissement. Sur leur site, nos amis de Formaeva, une firme française qui se spécialise dans l’évaluation des activités de formation, cite dans un blogue récent, un document vidéo de James Kirkpatrick où il élabore un modèle intéressant à connaître . Si le sujet vous intéresse, utilisez ce lien. Sachez cependant qu’il s’agit d’une conférence « à l’américaine » qui dure plus d’une heure.

Je constate que la principale difficulté dans l’évaluation des activités de formation est de viser des cibles d’évaluation significatives quant aux résultats obtenus. Notre expérience en évaluation d’activités de formation en entreprise nous a permis de développer un modèle basé sur 6 cibles d’évaluation.

  1. Les réactions des participants
  2. Le formateur
  3. L’apprentissage
  4. Le transfert de l’apprentissage
  5. Les résultats atteints
  6. L’impact sur l’organisation

Elles sont classées ici de la plus simple à la plus complexe, de la plus fréquemment mesurée à la moins mesurée et, de la moins importante à la plus importante en terme d’information sur le retour sur investissement. Actuellement, très peu de projets de formation mesurent les six (6) cibles. Ce qui est étonnant si l’on considère les sommes investies en formation.

La tendance est de ne gérer que l’avant et le pendant de la formation, pour ensuite laisser de coté l’après form ation. Pourtant, une activité de formation, quelle que soit sa qualité, ne peut donner de résultat sans transfert de l’apprentissage. Or, on constate souvent, qu’il n’y a pas de véritable stratégie, plan d’action ou méthodologie pour gérer le transfert de l’apprentissage. En conséquence, il revient à chacun des participants d’appliquer leurs nouvelles compétences, selon son degré de discipline personnelle. Cependant, au retour au travail, ceux-ci se retrouvent pleins de bonnes intentions, mais aussi confrontés au quotidien qui les bouscule. Progressivement, les anciennes habitudes prennent le dessus et les nouvelles compétences demeurent des intentions.

Un autre élément important de la problématique est l’absence d’une véritable analyse des besoins avant d’entreprendre la formation. On semble souvent se limiter à une identification de besoins, sans en pousser l’analyse. Si l’on a pris soin, lors de l’analyse des besoins de formation, de retenir des indicateurs significatifs pour mesurer les écarts, il devient aisé de mesurer les véritables résultats d’une activité de formation. Il n’y a qu’à effectuer une lecture de ces mêmes indicateurs après la formation. Par la suite, il ne reste plus qu’à traduire les résultats obtenus en dollars et comparer les gains réalisés aux coûts directs et indirects de la formation.

En résumé, il est possible de mesurer adéquatement le retour sur investissement d’activités de formation, si on respecte quelques règles importantes. D’abord, il faut procéder à une véritable analyse des besoins, centrée sur des indicateurs de performance. Ensuite, avant de lancer l’activité de formation, on doit prévoir une stratégie pour assurer le transfert de l’apprentissage. Ce n’est que par la suite, que l’on peut passer à l’évaluation des deux cibles les plus importantes : les résultats obtenus et l’impact sur l’organisation.

Bienvenue dans votre blogue formation!

Nous sommes heureux de vous souhaiter la bienvenue sur ce tout nouveau blogue. Nous espérons qu’au gré des échanges, il devienne votre blogue.

Régulièrement, tous les professionnels de Cose écriront ici des billets personnels sur différents thèmes reliés à la formation et au développement organisationnel. Ils auront l’occasion de vous faire partager leurs expériences, leurs points de vue tout comme leurs questionnements et leurs commentaires.

Nous comptons sur vos idées, vos commentaires et vos questions pour nous aider à déterminer le contenu de nos billets. Avec votre collaboration, nous espérons en arriver à générer un réseau d’échanges entre toutes les personnes intéressées par la formation et le développement organisationnel. Nous nous adressons autant aux professionnels du domaine qu’aux gestionnaires qui leur fournissent des mandats, aux participants de nos sessions  de formation et à tous ceux et celles que ces activités intéressent.

N’hésitez donc pas à nous communiquer vos propres commentaires, expériences et questions. Nous nous ferons un plaisir d’y réagir et, si possible, de vous faire bénéficier de notre expertise.

Nous espérons qu’au fil du temps, cette plateforme devienne un lieu de rencontre qui nous permettra à tous d’enrichir notre vision du développement des compétences. Nous vous remercions à l’avance de votre participation sans laquelle ce projet ne pourrait réussir.

Au plaisir de vous lire!