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Éditorial

Surprise !

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Stratégie souvent préconisée et essentielle à la réussite des interventions policières et des opérations militaires, l’effet de surprise a pour principaux objectifs de déstabiliser l’« attaqué » et de limiter son niveau d’organisation. Non attendu, l’effet de surprise qui génère de l’étonnement et de la stupeur confère un net avantage auprès de celui qui a initié ledit effet.

C’est probablement en s’inspirant de leur enfance, à jouer avec des petites figurines de soldats ou des petites voitures de police « Hot Wheels », que certains gestionnaires continuent d’utiliser cette façon de faire dans leurs pratiques de gestion, oubliant du même coup l’impact réel provoqué auprès de leur personnel.

En gestion, l’effet de surprise génère rarement des retombées positives, favorables et/ou des émotions agréables. Pour illustrer cette affirmation, un de mes mentors m’avait d’ailleurs toujours conseillé de ne jamais provoquer de coup de tonnerre dans un ciel bleu pour connaître du succès en gestion du personnel.

En effet, quoi de plus dérangeant et irritant que de recevoir de l’information importante et utile à la dernière minute, d’être convoqué à court terme à une réunion improvisée sans en connaître l’objectif visé, apprendre la venue d’un changement imminent sans en avoir entendu parlé auparavant et devoir jouer un rôle actif lors de l’implantation, lire et/ou recevoir un feedback d’amélioration lors de notre rencontre annuelle d’appréciation de la contribution qui ne nous a jamais été adressé en personne auparavant. Ce ne sont là que quelques situations frustrantes où le gestionnaire n’a juste pas pris en considération l’importance d’annoncer à l’avance ses couleurs, ses attentes, ses orientations. Que ce soit dû à une mauvaise planification, que ce soit par négligence ou par manque de temps, les conséquences demeureront les mêmes : perception négative du style du gestionnaire, doute à l’égard de son niveau de compétence, insatisfaction, baisse du niveau de motivation et d’engagement et résultat atteint non-optimal.

Oui l’imprévu fait partie du quotidien et apprendre à agir et réagir de façon appropriée dans ce contexte peut être reconnu comme une qualité. Par ailleurs, quand l’imprévu aurait pu être prévu, l’effet de surprise perd de son charme, reléguant au second plan le côté plaisant qu’on pourrait y retrouver.

L’effet de surprise peut être stimulant en amour, captivant dans un film, réjouissant lors d’un « suprise party ». Toutefois, n’oublions jamais que l’effet de surprise est un très mauvais allié en gestion et que l’étonnement laissera rapidement sa place au trouble et au malaise.

Coaching, Éditorial, Formation

C’est ben beau les camps d’entraînement, mais…

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Mon garçon de 9 ans a participé à un camp de hockey cet été. Une semaine bien remplie avec des entraîneurs reconnus pour leurs compétences « hockey », leur dévouement et enthousiasme, leurs habiletés à communiquer et à enseigner à des jeunes. Tout était rodé au quart de tour en ce qui a trait au déroulement de chacune des journées. Séance de patinage sur glace, maniement de bâton, techniques de lancer, conditionnement physique hors glace, exposés, situations de jeu au tableau et matchs simulés. Tout avait été pensé incluant le moment des pauses, des périodes de dîner jusqu’à l’évaluation écrite, remise au jeune à la toute fin et résumant l’ensemble de ses forces et aspects à améliorer. Bref rien à redire en ce qui a trait à ce camp « hockey », que je recommanderais à tous. Mon garçon en est sorti ravi également et souhaite y retourner l’année prochaine.

La saison de hockey 2012-2013 est maintenant entamée. Mon fils joue Atome B et il a bien du plaisir à jouer tout comme papa en a, à l’encourager. Ce camp lui aura permis de revoir des techniques qu’il connaissait déjà, de se rendre compte qu’il avait développé de mauvaises habitudes qu’il doit maintenant cesser et d’apprendre plusieurs autres éléments et aspects du jeu qu’il ne connaissait pas. Il joue de bons matchs aujourd’hui. Il en joue également de moins bons, certaines journées. Au travers son calendrier de matchs réguliers, il a l’occasion lors des pratiques, de continuer à perfectionner certaines des aptitudes attendues d’un défenseur, rôle qu’il occupe au sein de son équipe. Et ces habiletés, que le personnel actuel d’entraîneurs l’amène, l’incite, l’oblige à pratiquer semaine après semaine afin qu’il développe le réflexe souhaité lors des matchs, sont les mêmes que celles qui lui ont été expliquées et démontrées au cours de l’été. Incluant celles qu’il avait de la difficulté à intégrer et qu’il souhaitait ne pas avoir à utiliser lors des matchs, parce qu' »en dehors de sa zone de confort ».

Est-il un meilleur joueur cette année grâce au camp d’entraînement auquel il a participé durant la période estivale ? J’ose espérer, je me permets de le croire. Ce camp de perfectionnement n’a certainement pas nui à son développement. Il a d’ailleurs amélioré de façon importante ses pivots et son tir au but. Par ailleurs, ce dont je suis convaincu, c’est que sans la présence de pratiques hebdomadaires qui lui permettent de continuer d’améliorer les habiletés qu’ils maîtrisaient déjà, et surtout celles qui lui étaient inconnues ou moins naturelles, son camp d’entraînement n’aura été qu’une agréable occasion de fraterniser avec de nouveaux amis tout en pratiquant son sport préféré. Ce qui peut être un objectif en soi…

Plusieurs organisations injectent des sommes colossales dans des programmes de formation en gestion. Tout a été fait selon les règles de l’art. Une analyse complète des besoins de formation, l’identification des objectifs de développement et des sujets à traiter, la mise en place d’un processus et d’une démarche d’intervention selon le temps et les ressources disponibles, le choix d’une firme, d’un animateur et d’une méthodologie à privilégier. Les dîners et les évaluations ont également été prévus, exactement comme dans le camp « hockey » de mon fiston. C’est toutefois ici que l’analogie prend fin.

En effet, lorsque le camp se termine et que la nouvelle saison débute, certaines organisations décident de prioriser uniquement les parties, reléguant du même coup au second rang, voire au dernier rang très souvent, les pratiques, complément essentiel, déterminant, critique et indispensable au succès et à un retour optimal sur l’investissement initial du projet de formation.

En plus de lancer un message contradictoire à leur personnel de gestion sur leur réelle intention de les aider et de les rendre meilleur dans leurs fonctions, en disant « Bebye » au coaching, aux activités de transfert, aux occasions d’intégration, aux travaux pratiques, aux approches novatrices de développement, à l’implication et au support des collègues, des supérieurs immédiats, des ressources externes, les organisation compromettent en agissant ainsi, leurs chances de rentabiliser leur projet de formation, de mobiliser davantage leur personnel de gestion et d’améliorer de façon significative leur efficience et efficacité.

C’est dans l’« après » formation que le véritable match se gagne ou se perd. Les organisations peuvent toujours s’en remettre à des gestionnaires soucieux de leur propre développement professionnel ainsi qu’à leur autodiscipline de mettre en pratique les nouvelles techniques apprises lors de leur camp d’entraînement. Mais sachant que le naturel revient au galop, pourquoi ne pas miser plutôt sur une approche d’amélioration continue de formation incluant des activités de suivi, de la pratique et des occasions de transfert et d’intégration, qui influencerait, inciterait, forcerait davantage les gestionnaires à poursuivre au quotidien le développement et le perfectionnement de leurs compétences en gestion ?

À moins qu’elles ne souhaitent uniquement que leurs gestionnaires puissent passer du bon temps avec un animateur dynamique, qu’ils apprennent deux ou trois nouvelles techniques et qu’ils puissent au terme du projet de formation enrichir leur Facebook de nouveaux amis….Ce qui peut être un objectif en soi…

Éditorial

Je reste ou je pars ?

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L’approche de la fin de l’année est souvent précurseur de bilan, d’évaluation et de post mortem de toute sorte. Que ce soit au niveau financier, des ventes ou dans une perspective de revue des opérations et de performance du personnel, ce réflexe de retour en arrière permet de mesurer le niveau d’atteinte des objectifs préalablement fixés et de confirmer ou non notre satisfaction. Advenant une insatisfaction, des questions sont posées, des analyses sont complétées, des conclusions sont tirées, des décisions sont prises, des actions sont mises de l’avant, tout ça pour corriger la situation, améliorer les chiffres et éliminer l’insatisfaction des actionnaires, des clients, des employés.

Nous, gestionnaires, sommes à l’aise avec ces processus puisque nous devons atteindre les résultats attendus et que notre valeur ajoutée repose sur notre capacité à décider et à apporter les ajustements qui permettront de replacer sur les rails le cas échéant, certains aspects de notre service, secteur et/ou organisation.

Or, dans l’esprit de ce qui précède, sommes-nous tout aussi efficaces et actifs devant des écarts importants au niveau de NOTRE motivation professionnelle ? Sommes-nous aussi rapides à détecter lesquels de nos besoins en carence nous amènent à adopter parfois des comportements désagréables ? Prenons-nous le temps, au moins une fois l’an, de dresser un bilan de notre motivation au travail et de réfléchir aux moyens à privilégier pour rectifier la situation ? Nous posons-nous quelques fois les questions suivantes :

  • Pourquoi faisons-nous ce travail ?
  • Qu’est-ce qui nous rend heureux ou nous plaît dans notre travail ? Pourquoi ?
  • Quelles sont les choses qui nous déplaisent dans notre travail ? Pourquoi ?
  • Pour nous, qu’est-ce qu’un bon patron ? Pourquoi ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans notre travail pour que ça soit plus motivant ? Pour­quoi ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans la façon dont nous sommes encadrés au travail pour nous rendre plus motivés ? Pourquoi ?
  • Qu’est-ce que nous visons dans notre carrière?

Chercher à influencer positivement la motivation de notre personnel fait partie de notre quotidien, mais tel le cordonnier mal chaussé, nous oublions très souvent, la nôtre.

Cette activité de bilan personnel entourant notre motivation au travail, en apparence anodine, fait partie des activités de gestion qui nécessite un degré d’authenticité et d’introspection très élevé. Être capable de reconnaître que les valeurs organisationnelles ne nous rejoignent plus, que l’environnement de travail dans lequel nous œuvrons ne nous permet plus de nous épanouir comme nous le souhaitons, que nous ne disposons plus d’une marge de manœuvre suffisante pour réaliser et relever nos défis de gestion ou encore, que nous ne possédons plus la flamme du début qui nous amenait constamment à nous dépasser demande beaucoup de maturité de gestion.

Il est tout à fait normal de vivre certaines frustrations au travail et de ne pas voir toutes nos attentes satisfaites. D’ailleurs, aucun boulot ne réussit à combler 100% des besoins d’un individu. Cependant, nous avons l’obligation d’agir sur nos insatisfactions au même titre qu’un problème, et de trouver les solutions qui nous permettront de jouer efficacement notre rôle attendu et d’adopter les comportements appropriés.

Trop de gestionnaires rencontrés se plaignent de leur travail, de leurs supérieurs immédiats, de leur organisation rendant presque légitimes leurs attitudes négatives et autres manifestations de type indifférence, saute d’humeur, laisser-aller, « chialage », « bitchage », etc. Incapables de cerner leurs sources d’insatisfactions provoquant ces comportements déviants, ces gestionnaires ne se rendent pas compte à quel point ils influencent ainsi, négativement le climat de travail. Et c’est là que le bât blesse, puisqu’ils ne jouent plus le rôle de personne clé qu’on s’attend d’eux.

Voilà pourquoi un bilan de notre motivation au travail peut nous aider à y voir plus clair. Identifier tous nos besoins importants à satisfaire et évaluer leur niveau actuel de satisfaction fait partie d’une première étape. Analyser les sources d’insatisfaction, nous poser certaines questions, identifier les facteurs et conditions qui nuisent à notre motivation, voilà la deuxième étape. Tirer certaines conclusions, mettre de l’avant certaines actions et décider d’agir et de voir les choses différemment, voilà la dernière étape.

Nous ne pouvons pas laisser nos émotions négatives et nos comportements inappropriés prendre le dessus pour exprimer nos insatisfactions au travail. Nous devons chercher nous-mêmes le juste équilibre dans la satisfaction de nos besoins et adopter au quotidien l’attitude d’une personne motivée.

Et si toutefois, nous arrivons à la conclusion que l’environnement dans lequel nous travaillons ne rejoint plus la majorité de nos attentes, plutôt que d’être désagréables, il nous appartiendra toujours de poser l’ultime action de partir…

Bonne réflexion.

Formation, Résultats concrets

Sablons le champagne pour la cuvée 55 !

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Le 27 mai dernier était la dernière journée de formation pour un groupe de gestionnaires provenant de différentes organisations, qui s’étaient donné un premier rendez-vous le 2 février 2010, afin de participer à l’édition 55 du Programme public de Développement des Gestionnaires Leaders. Quatre mois plus tard, c’est avec grande fierté que les 10 participants de cette cohorte ont manifesté leur satisfaction à l’égard des résultats obtenus.

« Je suis arrivé à la formation avec mon coffre à outils personnel et j’en ressors avec un coffre maintenant rempli à craquer. »

« Programme complet en management. Méthodologie favorisant l’apprentissage avec une dynamique interactive. »

« Meilleure formation que j’ai eue la chance de connaître. »

« Le fait d’échanger avec mon supérieur immédiat sur le cours est à mon sens un excellent complément dans l’approche. »

« Cette formation a donné une meilleure structure à mes journées de travail. »

« Je repars avec beaucoup d’outils et aussi une assurance en mes capacités de gestion. »

Autant de commentaires favorables et positifs qui mettent en lumière la portée de ce programme ainsi que la pertinence d’offrir un produit répondant aux besoins des gestionnaires leaders de nos organisations.

Ces dix gestionnaires ont eu l’occasion, tout au long du programme, de partager leurs expériences, leurs difficultés, leurs succès, leurs découvertes, leurs applications, leurs résultats, dsc03338-copie1leurs réflexions sur des sujets tels que leur rôle et responsabilités de gestion, leurs objectifs organisationnels et priorités, la communication et le coaching, la motivation et leur influence auprès de leurs équipes respectives, ainsi que la résolution de problèmes et la gestion du changement. Tous unanimement reconnaissent avoir apprécié l’expérience, la dynamique du groupe ainsi que la complicité développée entre eux tout au long des douze journées de formation. Ils reconnaissent tous également être devenus de meilleurs gestionnaires aujourd’hui.

Ce programme, qui a vu le jour il y a une trentaine d’années, a évolué au fil du temps, tel le bon vin, en s’améliorant et se bonifiant. Répondant aux besoins actuels des gestionnaires leaders, ce programme comporte 5 blocs thématiques subdivisés en 12 modules de formation d’une journée. Privilégiant la méthodologie FormACTION, les gestionnaires doivent, au terme de chacune des journées de formation, produire un plan d’actions qu’ils doivent par la suite, valider avec leur supérieur immédiat avant de le réaliser dans le cadre de leur travail. Cette approche, qui permet le transfert rapide des apprentissages en milieu de travail, garantit à coup sûr l’atteinte des résultats visés.

Offert 2 fois par année en session publique à Montréal et à Québec, ce Programme de Développement des Gestionnaires Leaders est également disponible en entreprise. D’ailleurs,  plusieurs organisations privilégient actuellement cette approche avec nous, selon le rythme qui répond le mieux à leurs besoins.

Programme intense et exigeant en temps et énergie pour les participants, ainsi que pour les supérieurs immédiats qui s’impliquent dans la démarche, il a le mérite de laisser d’importantes retombées autant pour les gestionnaires que pour l’organisation. En effet, l’application des acquis de formation dans l’ACTION, immédiatement au retour dans son milieu de travail, permet au gestionnaire participant de bien saisir son rôle de personne clé au sein de son organisation, de consolider son leadership de compétence et de réaliser plus d’un plan d’actions permettant d’accroître la productivité de son secteur ou service. Pour l’organisation, ce programme lui permet d’obtenir un retour mesurable sur son investissement en formation et ce, par les gains d’efficacité et d’efficience obtenus par son gestionnaire, en plus de mesurer sa détermination et son engagement à passer à l’action afin de contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Voilà donc un programme porteur au levier durable, qui n’a aucun risque de faire honte à mon collègue Richard, (voir Blogue: Formation quand tu me fais honte)…

Au plaisir de vous retrouver fort nombreux pour l’édition 56, débutant à Montréal le 21 septembre et à Québec le 28 septembre prochain.

Capital humain, Productivité

Compléter son casse-tête… à temps

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Avez-vous déjà tenté de réaliser un casse-tête de 500 morceaux dans le même délai qu’il vous aurait pris pour un casse-tête de 100 morceaux ?

Obtenir la vision globale

Voilà un peu l’image du quotidien de plusieurs de nos employés et gestionnaires de premier niveau en ces temps de restructuration et de redistribution des tâches. Le défi est de taille et qui plus est, certains doivent se débrouiller avec une photo plutôt floue de l’image attendue et imprimée sur la boîte. Deviner si des morceaux de couleur bleue représentent un ciel d’été, une mer des Caraïbes ou un Grand Schtroumpf smurfs_puzzle_100_shipwreck_supersmurf_papasmurf_smurfette1peut être agréable un samedi après-midi pluvieux, mais lorsque la satisfaction d’un client repose sur la remise d’un produit ou la livraison d’un service dans un délai prescrit, et qu’on ne s’y retrouve plus dans nos couleurs, le plaisir, voire la motivation au travail s’en trouve diminuée, laissant plutôt place au stress et au découragement.

Gérer de nouvelles responsabilités ainsi que des tâches additionnelles selon la saveur de la journée, ou sans objectif ni orientation bien définie, devient donc un exercice d’improvisation, où les probabilités d’atteindre la réelle cible du premier coup sont relativement faibles et où l’établissement des « bonnes » priorités relève plus du résultat de notre intuition. Il en va donc de l’intérêt de l’organisation, au travers ses dirigeants, de bien guider et « coacher » ses employés et gestionnaires, en leur précisant les grands axes et priorités de gestion. Un attendu clair des comportements recherchés ainsi que du rôle à jouer ne peut qu’orienter plus efficacement l’action, faciliter le travail de tous et chacun et du même coup, mobiliser l’équipe.

Bien que cette première étape soit déterminante pour le gestionnaire quant au sens que prendront ses actions et décisions quotidiennes, la vision et compréhension de l’image finale attendue ne garantissent pas nécessairement la réalisation à temps du casse-tête.

Agir sur mon environnement

Dans un deuxième temps, avant de passer à l’attaque, il importe pour le gestionnaire responsable du résultat à atteindre, de bien connaître son environnement afin d’être en mesure d’agir sur celui-ci et tenter d’atténuer, voire éliminer ses sources potentielles et réelles de dérangements dans la réalisation de son plan de match, surtout si la dimension temps est présente.

Le voisin qui se pointe à la maison sans avertissement pour emprunter un outil, le téléphone de la belle-soeur qui désire s’informer de notre quotidien, le téléviseur que nous maintenons en fonction afin de ne rien manquer des résultats sportifs sont autant d’obstacles nuisant à l’atteinte de notre objectif de terminer notre casse-tête avant l’heure préalablement fixée.

rongeurdetemps2Qu’en est-il des collègues de travail qui se pointent à l’improviste dans le cadre de porte de notre bureau pour discuter de sujets d’actualité, des courriels et téléphones auxquels nous nous obligeons à répondre, arrêtant du même coup la réalisation d’une tâche importante et prioritaire, des fausses urgences qui nous amènent à tout laisser ce qui est en cours au profit d’une banalité, des réunions improvisées sans ordre du jour dont le déroulement ressemble plus à une séance de l’assemblée nationale qu’à une activité de communication productive et motivante ?

Sommes-nous prêts à devoir composer avec la conséquence de reporter l’échéance d’un projet ou d’avoir à renégocier celle-ci avec notre mandataire au nom des minutes perdues en raison principalement de notre laxisme ?

Plusieurs de ces situations demeurent sous notre contrôle et en ces jours où nous disposons d’un temps restreint pour livrer la marchandise, il en va de notre responsabilité d’agir sur nos « rongeurs de temps » et de trouver des façons de récupérer les minutes qui nous seront nécessaires dans l’atteinte des objectifs fixés.

En conclusion

En résumé, l’image de la cible à atteindre doit être clairement définie afin de nous permettre d’établir les priorités et favoriser une meilleure prise de décisions. La reconnaissance des sources de dérangements qui nous guettent ainsi que la mise en application d’actions concrètes pour les éliminer, tel que nous le faisons admirablement bien la journée précédant notre départ pour une semaine de vacances bien méritée (n’est-ce pas, probablement, une de nos journées les plus efficaces, où nous sommes les plus actifs sur nos obstacles?) est l’autre aspect à considérer dans notre quête de ressortir pleinement satisfaits de notre journée de travail en ayant le sentiment du devoir accompli.

En combinant ces deux conditions, nul doute que nous maximiserons nos chances de compléter notre casse-tête avant la fin de la journée, nous permettant ainsi d’apprécier l’image de la Schtroumpfette sauvée par « Super Schtroumpf ».