Utilisez-vous les mind maps?

Le mindmapping se fait de plus en plus présent en milieu de travail, après avoir gagné beaucoup de terrain dans le milieu de l’éducation au cours des dernières années. Cet outil ou façon de faire gagne en popularité depuis peu, mais son apparition date déjà de près de quarante ans. C’est le psychologue britannique Tony Buzan qui utilisa cette façon de faire dans les cours qu’il donnait à la télévision de la BBC en 1971. À l’époque, ses recherches s’intéressaient à l’apprentissage et au cerveau.

Selon lui, nos façons de réfléchir et d’écrire se limitent à la pensée linéaire. Par exemple, nos notes personnelles utilisent peu les images, les symboles et les couleurs. Nous notons des phrases plutôt que des mots clés. Pour renverser cette tendance qui sous utilise le potentiel du cerveau, Buzan dessine des mind maps. Ce terme a été traduit en français par carte heuristique au début, mais aujourd’hui on rencontre plus souvent les expressions comme : schéma de la pensée, carte d’idées, schéma de réflexion ou encore arbre d’exploration. Cependant, chez beaucoup d’auteurs et d’utilisateurs, les mots anglais mind map et mindmapping sont utilisés. Après une certaine popularité, le mindmapping est tombé dans l’oubli dan les années ’80. Au début des années 2000, les progrès dans l’étude du fonctionnement du cerveau ont permis de comprendre pourquoi les mind maps étaient plus adaptés à notre cerveau que les outils d’apprentissage traditionnels. Par la suite, la contribution de l’informatique a permis d’ouvrir la porte au développement d’applications simples et performantes. L’intérêt pour le mindmapping a donc refait surface. Au début c’est encore le milieu de l’éducation qui s’y est intéressé, puis le milieu du travail a suivi. L’outil se popularise de plus en plus.

Pour le format, une carte se construit généralement comme suit : au centre, une bulle (ou toute autre forme) contient le thème. Depuis ce centre, des branches irradient en portant les idées principales dans d’autres bulles. De ces bulles, d’autres branches irradient à leur tour vers des ramifications qui contiennent des bulles avec les idées secondaires etc. Le contenu peut être exprimé en mots clés, en images et en symboles. Des couleurs et des flèches servent à établir des liens.

Une carte peut être dessinée en utilisant simplement une feuille de papier et des crayons de couleurs. Il est possible de dessiner une carte heuristique sur un ordinateur avec la plupart des logiciels de dessin. Il y a maintenant un grand nombre d’applications qui facilitent le travail sur ordinateur, tablette ou téléphone intelligent. Il y a des applications gratuites pour ceux et celles qui veulent essayer cet outil. Bien entendu, les applications payantes sont plus performantes.

Les mind maps servent  à synthétiser l’information, la gérer, la susciter ou l’analyser. Ils peuvent donc être utilisés pour prendre des notes, préparer un exposé ou une formation, analyser un problème, planifier un projet ou réaliser un remue-méninges. Le grand avantage des mind maps, c’est que leur forme facilite la compréhension et la mémorisation des informations en plus d’aider à gagner du temps.

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Surprise !

Stratégie souvent préconisée et essentielle à la réussite des interventions policières et des opérations militaires, l’effet de surprise a pour principaux objectifs de déstabiliser l’« attaqué » et de limiter son niveau d’organisation. Non attendu, l’effet de surprise qui génère de l’étonnement et de la stupeur confère un net avantage auprès de celui qui a initié ledit effet.

C’est probablement en s’inspirant de leur enfance, à jouer avec des petites figurines de soldats ou des petites voitures de police « Hot Wheels », que certains gestionnaires continuent d’utiliser cette façon de faire dans leurs pratiques de gestion, oubliant du même coup l’impact réel provoqué auprès de leur personnel.

En gestion, l’effet de surprise génère rarement des retombées positives, favorables et/ou des émotions agréables. Pour illustrer cette affirmation, un de mes mentors m’avait d’ailleurs toujours conseillé de ne jamais provoquer de coup de tonnerre dans un ciel bleu pour connaître du succès en gestion du personnel.

En effet, quoi de plus dérangeant et irritant que de recevoir de l’information importante et utile à la dernière minute, d’être convoqué à court terme à une réunion improvisée sans en connaître l’objectif visé, apprendre la venue d’un changement imminent sans en avoir entendu parlé auparavant et devoir jouer un rôle actif lors de l’implantation, lire et/ou recevoir un feedback d’amélioration lors de notre rencontre annuelle d’appréciation de la contribution qui ne nous a jamais été adressé en personne auparavant. Ce ne sont là que quelques situations frustrantes où le gestionnaire n’a juste pas pris en considération l’importance d’annoncer à l’avance ses couleurs, ses attentes, ses orientations. Que ce soit dû à une mauvaise planification, que ce soit par négligence ou par manque de temps, les conséquences demeureront les mêmes : perception négative du style du gestionnaire, doute à l’égard de son niveau de compétence, insatisfaction, baisse du niveau de motivation et d’engagement et résultat atteint non-optimal.

Oui l’imprévu fait partie du quotidien et apprendre à agir et réagir de façon appropriée dans ce contexte peut être reconnu comme une qualité. Par ailleurs, quand l’imprévu aurait pu être prévu, l’effet de surprise perd de son charme, reléguant au second plan le côté plaisant qu’on pourrait y retrouver.

L’effet de surprise peut être stimulant en amour, captivant dans un film, réjouissant lors d’un « suprise party ». Toutefois, n’oublions jamais que l’effet de surprise est un très mauvais allié en gestion et que l’étonnement laissera rapidement sa place au trouble et au malaise.