Compléter son casse-tête… à temps

Avez-vous déjà tenté de réaliser un casse-tête de 500 morceaux dans le même délai qu’il vous aurait pris pour un casse-tête de 100 morceaux ?

Obtenir la vision globale

Voilà un peu l’image du quotidien de plusieurs de nos employés et gestionnaires de premier niveau en ces temps de restructuration et de redistribution des tâches. Le défi est de taille et qui plus est, certains doivent se débrouiller avec une photo plutôt floue de l’image attendue et imprimée sur la boîte. Deviner si des morceaux de couleur bleue représentent un ciel d’été, une mer des Caraïbes ou un Grand Schtroumpf smurfs_puzzle_100_shipwreck_supersmurf_papasmurf_smurfette1peut être agréable un samedi après-midi pluvieux, mais lorsque la satisfaction d’un client repose sur la remise d’un produit ou la livraison d’un service dans un délai prescrit, et qu’on ne s’y retrouve plus dans nos couleurs, le plaisir, voire la motivation au travail s’en trouve diminuée, laissant plutôt place au stress et au découragement.

Gérer de nouvelles responsabilités ainsi que des tâches additionnelles selon la saveur de la journée, ou sans objectif ni orientation bien définie, devient donc un exercice d’improvisation, où les probabilités d’atteindre la réelle cible du premier coup sont relativement faibles et où l’établissement des « bonnes » priorités relève plus du résultat de notre intuition. Il en va donc de l’intérêt de l’organisation, au travers ses dirigeants, de bien guider et « coacher » ses employés et gestionnaires, en leur précisant les grands axes et priorités de gestion. Un attendu clair des comportements recherchés ainsi que du rôle à jouer ne peut qu’orienter plus efficacement l’action, faciliter le travail de tous et chacun et du même coup, mobiliser l’équipe.

Bien que cette première étape soit déterminante pour le gestionnaire quant au sens que prendront ses actions et décisions quotidiennes, la vision et compréhension de l’image finale attendue ne garantissent pas nécessairement la réalisation à temps du casse-tête.

Agir sur mon environnement

Dans un deuxième temps, avant de passer à l’attaque, il importe pour le gestionnaire responsable du résultat à atteindre, de bien connaître son environnement afin d’être en mesure d’agir sur celui-ci et tenter d’atténuer, voire éliminer ses sources potentielles et réelles de dérangements dans la réalisation de son plan de match, surtout si la dimension temps est présente.

Le voisin qui se pointe à la maison sans avertissement pour emprunter un outil, le téléphone de la belle-soeur qui désire s’informer de notre quotidien, le téléviseur que nous maintenons en fonction afin de ne rien manquer des résultats sportifs sont autant d’obstacles nuisant à l’atteinte de notre objectif de terminer notre casse-tête avant l’heure préalablement fixée.

rongeurdetemps2Qu’en est-il des collègues de travail qui se pointent à l’improviste dans le cadre de porte de notre bureau pour discuter de sujets d’actualité, des courriels et téléphones auxquels nous nous obligeons à répondre, arrêtant du même coup la réalisation d’une tâche importante et prioritaire, des fausses urgences qui nous amènent à tout laisser ce qui est en cours au profit d’une banalité, des réunions improvisées sans ordre du jour dont le déroulement ressemble plus à une séance de l’assemblée nationale qu’à une activité de communication productive et motivante ?

Sommes-nous prêts à devoir composer avec la conséquence de reporter l’échéance d’un projet ou d’avoir à renégocier celle-ci avec notre mandataire au nom des minutes perdues en raison principalement de notre laxisme ?

Plusieurs de ces situations demeurent sous notre contrôle et en ces jours où nous disposons d’un temps restreint pour livrer la marchandise, il en va de notre responsabilité d’agir sur nos « rongeurs de temps » et de trouver des façons de récupérer les minutes qui nous seront nécessaires dans l’atteinte des objectifs fixés.

En conclusion

En résumé, l’image de la cible à atteindre doit être clairement définie afin de nous permettre d’établir les priorités et favoriser une meilleure prise de décisions. La reconnaissance des sources de dérangements qui nous guettent ainsi que la mise en application d’actions concrètes pour les éliminer, tel que nous le faisons admirablement bien la journée précédant notre départ pour une semaine de vacances bien méritée (n’est-ce pas, probablement, une de nos journées les plus efficaces, où nous sommes les plus actifs sur nos obstacles?) est l’autre aspect à considérer dans notre quête de ressortir pleinement satisfaits de notre journée de travail en ayant le sentiment du devoir accompli.

En combinant ces deux conditions, nul doute que nous maximiserons nos chances de compléter notre casse-tête avant la fin de la journée, nous permettant ainsi d’apprécier l’image de la Schtroumpfette sauvée par « Super Schtroumpf ».

Abolir l’évaluation du rendement

L’évaluation  est souvent perçue, par les évaluateurs comme par les évalués, comme un mal nécessaire plus ou moins imposé par le service des Ressources humaines. Des expressions comme « le formulaire annuel » et « la tournée du mois de mars » ou les « évaluations de cette année » démontrent que cette activité est ponctuelle et déconnectée des autres activités de gestion.

À l’heure de la fidélisation, de la mobilisation, de l’amélioration continue, de la marque employeur, de la rétention des talents, du plaisir au travail, où l’on a la chance de découvrir notre côté Tintin en plus de bénéficier de formations qui permettent d’associer  chacun de nos collègues à une ou des couleurs, afin de pouvoir composer avec nos différences individuelles, doit-on persévérer et s’entêter à évaluer le rendement?

Question entretienpertinente.

Pour y répondre, un rappel de trois principes simples mais très importants :

Un : comme les gestionnaires ne sont pas des exécutants, la gestion des résultats passe par la gestion des personnes. Deux : gérer des personnes c’est gérer des comportements. Trois : gérer des comportements c’est stabiliser les comportements positifs et changer les comportements négatifs. Ce qui présuppose que les attentes sont claires.

Pour y arriver, il ne suffit plus de se contenter d’évaluer le rendement des individus en complétant annuellement un formulaire souvent peu inspirant. Il est plus que temps de se mettre à gérer le rendement. Il s’agit donc d’adopter une approche où chaque personne sera assurée dès le départ d’atteindre les résultats dont elle est responsable. Si chaque personne à l’intérieur de l’organisation agit en co-action avec ses collègues, ses employés, ses responsables hiérarchiques, ses partenaires et ses clients et si cette personne prend les moyens nécessaires pour réaliser sa part des objectifs organisationnels, l’effet global de cette synergie ne peut qu’être bénéfique à l’individu, tout comme à l’organisation.

En matière de rendement, la formule traditionnelle de l’évaluation est dépassée. Il est maintenant nécessaire d’intégrer en un seul programme la gestion des objectifs individuels, sectoriels et organisationnels, l’amélioration continue, la gestion participative, la responsabilisation, la formation et le développement, la préparation de la relève, l’intrapreneurship, la mobilisation, ainsi que toutes les approches poursuivant, somme toute, les mêmes objectifs. Il est temps que la direction, le gestionnaire et l’employé y trouvent : implication, communication, satisfaction au travail, perfectionnement, équité et surtout, la garantie que tout cela adviendra dans un proche avenir.

Gestionnaire et employé doivent déterminer ensemble des objectifs à atteindre, en préparer la réalisation et en mesurer régulièrement les progrès accomplis puis les résultats atteints. Une révision périodique doit permettre de se féliciter des réussites, d’identifier des correctifs aux difficultés rencontrées et de cibler de nouvelles cibles pour les mois à venir.

Bref, il est temps de dépasser la problématique de l’évaluation du rendement pour se rendre à la gestion du rendement.

Principes fondamentaux de mobilisation

Voici, pour les gestionnaires en manque d’inspiration, quelques conseils pour mobiliser et motiver son/ses équipe(s) de travail :

1. Aimer et faire aimer son métier
Donner l’exemple de l’intérêt pour l’entreprise.
Informer régulièrement l’équipe sur les succès de l’entreprise et ses « PLUS » qualité.

2. Créer et entretenir un bon climat de travail
Créer l’ambiance par son propre tonus et sa bonne humeur.
Présenter le travail et la société de manière positive.
Être attentif aux problèmes individuels et aux symptômes de tension.

3. Connaître ses collaborateurs et s’y adapter
Connaître leur personnalité.
Suivre leurs compétences et potentiels professionnels.
Écouter leurs besoins et motivations par rapport au travail.

4. Faire preuve d’équité
Fixer des règles du jeu et s’y tenir.
Apporter le même intérêt à chacun, sans pour autant tomber dans l’égalitarisme.

groupe5. Respecter les autres
Être disponible.
Ne pas interrompre sans arrêt et sans motif important un travail en cours.

6. Féliciter
Montrer que vous êtes sensibles aux efforts comme aux bons résultats.
Fêter les événements marquants; personnaliser les félicitations.

7. Informer
Faire connaître clairement à tous les règles du jeu en vigueur au sein du service.
Expliquer le pourquoi des décisions, directives.
Communiquer tout ce qui peut augmenter l’intérêt pour le travail.

8. Faire participer
Consulter les collaborateurs à chaque fois que c’est possible.
Recueillir et transmettre les avis et suggestions.
Déléguer.

Bref, pour mobiliser, il faut donner un sens au travail. Pour y arriver, le gestionnaire doit :

  • Identifier les potentiels, les faire émerger.
  • Former et développer en favorisant l’autonomie.
  • Accompagner avec la plus grande flexibilité.
  • Développer la cohésion d’équipe.

Denis Béliveau