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Capital humain, Consolidation d'équipe, Productivité

Consolidation d’équipe, c’est quoi ça?

En discutant avec un client, il me partagea son sentiment d’impuissance quant au rendement et à la performance de son équipe. Globalement, il m’expliqua que les objectifs de l’équipe n’étaient pas souvent atteints et que plusieurs erreurs de processus semblaient à l’origine de ce constat. Il m’évoqua ses difficultés à travailler avec des employés présentant autant de lacunes et souffrant au quotidien d’un manque de motivation, d’un manque de consolidation d’équipe. Je constatai que son discours était teinté d’inquiétude et d’une incapacité à planifier une stratégie avec son équipe.

Bien que les gestionnaires ont le sentiment de faire cavalier seul Capture d’écran 2015-11-13 à 13.44.41avec cette problématique, il s’avère que la réalité est tout autre. En effet, c’est une problématique que tous les gestionnaires rencontreront plusieurs fois au cours de leur carrière. Néanmoins, comme le souligne si bien Mintzberg (2010)*, lorsque le contexte change et que la réalité évolue, l’adaptation peut devenir de la mésadaptation et par conséquent, les qualités du gestionnaire peuvent devenir des imperfections.

Responsabilité du gestionnaire

Pour revenir à mon client, je l’interroge sur son approche et au sujet de sa perception en regard de son rôle de gestionnaire. Essentiellement, je renforce qu’il est de sa responsabilité de réunir son équipe afin d’aborder la problématique et de réfléchir à la pertinence d’utiliser la consolidation d’équipe comme outil de gestion. Cependant, bien que le concept se présente comme une évidence, il n’en demeure pas moins que l’application peut s’avérer fastidieuse. Ceci dit, reconnaître que le gestionnaire a l’obligation de solidifier son équipe est la première étape du processus.

Qu’entend-on par une stratégie de consolidation d’équipe? C’est un processus par lequel le gestionnaire permet à son équipe de devenir plus efficiente et efficace, afin de surmonter de façon autonome les défis reliés à leur raison d’être. Une équipe consolidée peut être reconnue comme telle lorsque ses membres partagent un objectif commun et ayant un souci constant pour l’amélioration continue. En effet, une stratégie de consolidation d’équipe peut traiter d’éléments précis, notamment les orientations stratégiques, du rendement et de la performance, de l’engagement, de la coordination et des relations interpersonnelles.

Top 10 des pratiques de consolidation d’une équipe de travail

En terminant, voici le Top 10 des pratiques que tout gestionnaire peut mettre en application au quotidien afin d’améliorer et de maintenir la consolidation de son équipe :

  1. clarifier l’alignement stratégique, la mission, les valeurs;
  2. clarifier les objectifs communs;
  3. clarifier les rôles de chacun;
  4. clarifier les processus de travail;
  5. favoriser des relations interpersonnelles efficaces, la collaboration et des échanges constructifs;
  6. définir le mode de fonctionnement pour la prise de décisions et la résolution de conflits;
  7. aborder les comportements qui s’éloignent des objectifs, de la mission et des valeurs;
  8. établir un plan de développement des compétences (accompagnement, formation, etc.)
  9. favoriser l’engagement avec des images/photos/symboles de vos employés;
  10. organiser des activités à l’extérieur des lieux de travail, qu’elles aient un caractère ludique ou sérieux!

Osez tester les pratiques et constatez votre progression!

Justine Benoit, CRHA, MBA
Conseillère COSE

*Mintzberg, Henry. (2010). Gérer — tout simplement. Transcontinental, 373 pages.

Capital humain, Résultats concrets

La consolidation d’une équipe de direction

imagesVoici la petite histoire d’une consolidation d’équipe qui pourrait vous fournir des pistes d’actions à entreprendre si vous poursuivez cet objectif.

Le directeur général d’un grand organisme de services communautaires constate que malgré la bonne volonté de ses gestionnaires, ceux-ci ont développé des mécanismes de fonctionnement individualistes qui entravent l’exercice des rôles de gestion et affectent la motivation de tous. Il me confie le mandat d’aider l’équipe à retrouver sa cohésion des débuts de l’organisation afin d’assainir le climat, mais surtout de permettre à chaque secteur d’atteindre ses cibles de productivité.
Dans un premier temps, j’organise un atelier de diagnostic afin de permettre aux directeurs de participer à l’analyse de la situation et de s’approprier la réflexion sur les écarts de fonctionnement. Tous reconnaissent les symptômes suivants : confusion entre les rôles opérationnels et fonctionnels, interférences dans l’exercice de l’autorité, lenteurs administratives, non-respect de certaines politiques, commentaires négatifs sur des collègues et présence de clans poursuivant des intérêts divergents. Bref, il n’existe pas véritablement d’équipe de gestion poursuivant des objectifs communs à tous ses membres.
Je propose donc une démarche de consolidation d’équipe au groupe, en insistant sur ces conditions de réussite :
chacun doit accepter de se remettre en question comme gestionnaire;
le consensus est la seule forme de décision pour tout ce qui concerne l’ensemble des services;
chacun est responsable de l’application de ces consensus dans son unité administrative;
l’authenticité de chaque gestionnaire est nécessaire au développement de l’esprit d’équipe;
tous doivent partager l’effort dans cette démarche, quels qu’en soient les effets négatifs temporaires;
tout peut être remis en question et modifié, sauf la mission de l’organisation.
Lors d’un atelier de travail subséquent, j’ai aidé le groupe à élaborer un profil de compétences et de qualités personnelles devant être celui de chacun de ses membres. Chacun s’est ensuite auto-évalué par rapport à ce profil. Le résultat a été présenté aux autres membres du groupe pour validation par les pairs. Ensuite, chaque directeur s’est fixé un plan d’action simple et réaliste visant à combler les écarts. Les plans d’action individuels ont été soumis au groupe et des mécanismes de suivi ont été mis en place afin de faciliter la mise en application.
Un troisième atelier a été nécessaire après quelques mois pour réviser certaines pratiques de gestion nuisant à l’actualisation des plans d’action. L’équipe a dû revenir sur les rôles de chacun et surtout sur l’autorité et la marge de manœuvre dont chacun devait disposer. Pour faciliter la démarche, j’ai élaboré un bilan de l’autorité décisionnelle pour toutes les situations courantes permettant de situer clairement la prise de décision.
imagesAucune de ces interventions n’a été imposée au groupe et le droit de chacun d’exprimer ses opinions a toujours été respecté. En favorisant la prise en charge de l’équipe par chacun, j’ai initié dès le départ l’esprit d’équipe dans la démarche de consolidation.
En fin de parcours, tous constatent que l’exercice a été plus exigeant que prévu, mais que les symptômes identifiés au début sont disparus grâce à l’implication de chacun des membre de l’équipe.

Capital humain

Décider par consensus, un défi pour les gestionnaires

On s’attend des gestionnaires d’une entreprise qu’ils contribuent à l’équipe de gestion.  Cependant, lorsque l’on réunit des personnes choisies pour leur leadership, peuvent-elles devenir ensemble une véritable équipe de gestion? Un groupe de gestionnaires n’est pas nécessairement une équipe de gestion. Il faut que le groupe prenne de la maturité avant de développer les caractéristiques d’une équipe consolidée. Une caractéristique facilement observable de la maturité d’une équipe de gestion est sa capacité à prendre des décisions consensuelles.

consensus

Si on analyse la manière dont la plupart des décisions sont prises à l’intérieur d’un groupe ou d’une équipe de gestion, nous avons une meilleure idée de la culture organisationnelle. Voici quelques exemples de modes de décisions possibles (Johnson et Johnson, 1995) :

•  décision prise par l’autorité, sans consultation (certains y gagnent, d’autres y perdent);

•  décision par défaut ou absence de décision (tout le monde y perd);

•  décision prise par quelques membres seulement (certains y gagnent, d’autres y per­dent);

•  décision prise en se fondant sur le compromis entre les diverses opinions (tout le monde y perd un peu);

•  décision prise par l’autorité après une discussion en groupe (certains y gagnent, d’autres y perdent);

•  décision par vote majoritaire (certains y gagnent, d’autres y perdent);

•  décision unanime (tout le monde y gagne);

•  décision par consensus (tout le monde y gagne).

Dans la littérature en gestion, on définit le consensus comme une opinion collective à laquelle arrive un groupe dont les membres communiquent entre eux et se soutiennent mutuellement. Dans cette atmosphère de groupe positive, on a le sentiment que chacun peut influencer la décision (McEwan, 1998).

Chez COSE, nous définissons le consensus comme : une décision collective à laquelle arrive un groupe malgré des divergences d’opinion initiales. Durant la décision, chacun peut influencer la décision. Finalement, chacun des membres sera solidaire de la décision prise.

Le véritable consensus, ce n’est ni l’unanimité, ni le compromis. Prendre les décisions par consensus, c’est se donner les moyens de déterminer la meilleure solution qui satisfasse les intérêts organisationnels et les besoins de tous, sans négliger personne et de façon que tous se sentent solidairement liés à la mise en application de la décision prise.

Pour décider par consensus, chaque membre de l’équipe de gestion doit relever ces défis :

•    Partager l’information

•    Faire preuve d’esprit d’équipe

•    S’engager envers les autres

•    Respecter les collègues de travail et leurs idées

Une fois ces conditions réunies, l’atteinte du consensus n’est qu’une question de méthode de travail. Selon la complexité de la situation analysée, différentes méthodes peuvent être employées. Toutes ces méthodes ont comme point en commun d’être une séquence d’étapes à franchir. À chaque étape, le consensus est nécessaire pour passer à l’étape suivante. Le consensus final est le résultat d’une série de petits consensus qui mèneront progressivement à une décision ou une recommandation commune dans laquelle chacun des membres du groupe s’engage.

Pour qu’une équipe de gestion arrive à atteindre ce niveau de maturité d’équipe, elle devra traverser des périodes de tension et chaque membre devra développer ses habiletés relationnelles.

 

 

Capital humain

Principes fondamentaux de mobilisation

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Voici, pour les gestionnaires en manque d’inspiration, quelques conseils pour mobiliser et motiver son/ses équipe(s) de travail :

1. Aimer et faire aimer son métier
Donner l’exemple de l’intérêt pour l’entreprise.
Informer régulièrement l’équipe sur les succès de l’entreprise et ses « PLUS » qualité.

2. Créer et entretenir un bon climat de travail
Créer l’ambiance par son propre tonus et sa bonne humeur.
Présenter le travail et la société de manière positive.
Être attentif aux problèmes individuels et aux symptômes de tension.

3. Connaître ses collaborateurs et s’y adapter
Connaître leur personnalité.
Suivre leurs compétences et potentiels professionnels.
Écouter leurs besoins et motivations par rapport au travail.

4. Faire preuve d’équité
Fixer des règles du jeu et s’y tenir.
Apporter le même intérêt à chacun, sans pour autant tomber dans l’égalitarisme.

groupe5. Respecter les autres
Être disponible.
Ne pas interrompre sans arrêt et sans motif important un travail en cours.

6. Féliciter
Montrer que vous êtes sensibles aux efforts comme aux bons résultats.
Fêter les événements marquants; personnaliser les félicitations.

7. Informer
Faire connaître clairement à tous les règles du jeu en vigueur au sein du service.
Expliquer le pourquoi des décisions, directives.
Communiquer tout ce qui peut augmenter l’intérêt pour le travail.

8. Faire participer
Consulter les collaborateurs à chaque fois que c’est possible.
Recueillir et transmettre les avis et suggestions.
Déléguer.

Bref, pour mobiliser, il faut donner un sens au travail. Pour y arriver, le gestionnaire doit :

  • Identifier les potentiels, les faire émerger.
  • Former et développer en favorisant l’autonomie.
  • Accompagner avec la plus grande flexibilité.
  • Développer la cohésion d’équipe.

Denis Béliveau

Capital humain

Consolidation d’équipe et événements corporatifs

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En entreprise, il se fait beaucoup d’activités que l’on qualifie du nom de consolidation d’équipe. Certaines prennent la forme d’activités réalisées dans le cadre formel du travail, alors que d’autres sont plus ou moins ludiques et se déroulent généralement en dehors des lieux de travail. Parfois, elles sont présentées comme des activités de formation ou de développement et d’autres sont présentées comme des événements corporatifs. Souvent, elles sont jumelées à d’autres activités lors d’une réunion à l’extérieur des lieux de travail, parfois, il s’agit d’une activité isolée. À l’occasion, elles s’adressent à un grand nombre, mais généralement elles visent un nombre restreint de participants. Toutes ces activités poursuivent le même objectif : permettre à un groupe d’expérimenter certaines composantes d’une équipe en consolidation lors d’activités intellectuelles et/ou physiques.

Dans notre partenariat avec GPS Aventure, nous avons eu l’occasion d’utiliser plusieurs formules pouvant répondre aux attentes et aux besoins spécifiques des entreprises. Nous offrons donc, lors de ces ateliers, différents niveaux d’encadrement professionnel aux équipes réelles ou en devenir. Ces ateliers permettent aux groupes d’expérimenter en accéléré différentes composantes de l’esprit d’équipe.

J’attire cependant votre attention sur le fait que ce type d’activité ne peut remplacer une démarche complète de consolidation qui se déroule dans le milieu de travail et s’intègre aux opérations courantes de l’équipe.Une activité ludique externe est un moment qui permet au groupe de prendre du recul et se concentrer sur son fonctionnement, mais elle demeure « artificielle », puisqu’elle se déroule en dehors de la réalité de travail de l’équipe. Bien entendu, les participants à des activités extérieures peuvent en tirer des leçons transférables dans leur milieu, mais on devra prévoir une stratégie de transfert pour s’en assurer.

La consolidation d’équipe est une démarche structurée de développement organisationnel qui exige du temps et de l’encadrement. Une activité isolée de quelques heures – qu’elle soit ludique ou non – peut contribuer à la « petite histoire » de l’équipe et alimenter le réseau informel d’échanges. Cependant, elle ne peut à elle seule remplacer un exercice complet de consolidation.

Une équipe doit acquérir un haut niveau de maturité avant de passer du stade de groupe de travail à celui d’équipe consolidée. Cette maturité est une variable différente de la maturité des individus qui composent l’équipe.

Bref, pour une intervention complète de consolidation, il vaut mieux compter aussi sur une démarche structurée dans le milieu naturel où fonctionne l’équipe, plutôt qu’uniquement sur des activités externes.