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Consolidation d’équipe, c’est quoi ça?

En discutant avec un client, il me partagea son sentiment d’impuissance quant au rendement et à la performance de son équipe. Globalement, il m’expliqua que les objectifs de l’équipe n’étaient pas souvent atteints et que plusieurs erreurs de processus semblaient à l’origine de ce constat. Il m’évoqua ses difficultés à travailler avec des employés présentant autant de lacunes et souffrant au quotidien d’un manque de motivation, d’un manque de consolidation d’équipe. Je constatai que son discours était teinté d’inquiétude et d’une incapacité à planifier une stratégie avec son équipe.

Bien que les gestionnaires ont le sentiment de faire cavalier seul Capture d’écran 2015-11-13 à 13.44.41avec cette problématique, il s’avère que la réalité est tout autre. En effet, c’est une problématique que tous les gestionnaires rencontreront plusieurs fois au cours de leur carrière. Néanmoins, comme le souligne si bien Mintzberg (2010)*, lorsque le contexte change et que la réalité évolue, l’adaptation peut devenir de la mésadaptation et par conséquent, les qualités du gestionnaire peuvent devenir des imperfections.

Responsabilité du gestionnaire

Pour revenir à mon client, je l’interroge sur son approche et au sujet de sa perception en regard de son rôle de gestionnaire. Essentiellement, je renforce qu’il est de sa responsabilité de réunir son équipe afin d’aborder la problématique et de réfléchir à la pertinence d’utiliser la consolidation d’équipe comme outil de gestion. Cependant, bien que le concept se présente comme une évidence, il n’en demeure pas moins que l’application peut s’avérer fastidieuse. Ceci dit, reconnaître que le gestionnaire a l’obligation de solidifier son équipe est la première étape du processus.

Qu’entend-on par une stratégie de consolidation d’équipe? C’est un processus par lequel le gestionnaire permet à son équipe de devenir plus efficiente et efficace, afin de surmonter de façon autonome les défis reliés à leur raison d’être. Une équipe consolidée peut être reconnue comme telle lorsque ses membres partagent un objectif commun et ayant un souci constant pour l’amélioration continue. En effet, une stratégie de consolidation d’équipe peut traiter d’éléments précis, notamment les orientations stratégiques, du rendement et de la performance, de l’engagement, de la coordination et des relations interpersonnelles.

Top 10 des pratiques de consolidation d’une équipe de travail

En terminant, voici le Top 10 des pratiques que tout gestionnaire peut mettre en application au quotidien afin d’améliorer et de maintenir la consolidation de son équipe :

  1. clarifier l’alignement stratégique, la mission, les valeurs;
  2. clarifier les objectifs communs;
  3. clarifier les rôles de chacun;
  4. clarifier les processus de travail;
  5. favoriser des relations interpersonnelles efficaces, la collaboration et des échanges constructifs;
  6. définir le mode de fonctionnement pour la prise de décisions et la résolution de conflits;
  7. aborder les comportements qui s’éloignent des objectifs, de la mission et des valeurs;
  8. établir un plan de développement des compétences (accompagnement, formation, etc.)
  9. favoriser l’engagement avec des images/photos/symboles de vos employés;
  10. organiser des activités à l’extérieur des lieux de travail, qu’elles aient un caractère ludique ou sérieux!

Osez tester les pratiques et constatez votre progression!

Justine Benoit, CRHA, MBA
Conseillère COSE

*Mintzberg, Henry. (2010). Gérer — tout simplement. Transcontinental, 373 pages.

Comment maximiser les bénéfices de votre formation

Regardons ensemble de plus près comment chacun d’entre nous peut améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Il ne s’agit que d’un retour d’expérience perso et je vous invite à enrichir la discussion avec vos commentaires.

Une approche en trois temps: Avant, Pendant et Après la formation.

1. Avant: Une grande partie du succès réside dans la préparation

Cette phase amont est en effet cruciale.

Il s’agit tout d’abord de se poser quelques questions relativement simples:

  • Que voudrais-je apprendre?

Je m’efforce d’être le plus précis possible compte tenu du fait qu’il est difficile d’avoir des certitudes sur un sujet que je ne connais pas ou peu. Si je vais en formation, c’est généralement pour découvrir un nouveau domaine, acquérir ou perfectionner une compétence, apprendre à me servir de nouveaux outils, processus ou méthodes…

  • Pourquoi? et suis-je prêt?

Quelles sont mes motivations pour cette formation? Me sera-t-elle réellement utile dans un futur relativement proche? Personnellement, j’évite toute formation spécialisée que je ne pense pas pouvoir mettre en pratique dans les 3 mois. Cette réflexion sur les motivations permet également de préparer l’« Après formation ».

Autre critère important: les pré-requis. Ai-je l’expérience et les connaissances nécessaires pour que ce cours me soit profitable?

Autre aspect, mon boss sera-t-il prêt à m’aider à mettre en pratique ce que j’aurais appris? Par de nouvelles tâches, responsabilités ou projets, en me « coachant » (ou identifiant un coach), en me donnant du temps pour préparer une certification…

  • Quelles sont les formations qui peuvent répondre à cette attente?

2. Pendant: focus et concentration

Ça y est, J’y suis, la formation tant attendue débute…

  • la logistique

Je coupe le téléphone, les relevés d’emails et je prends mes précautions pour éviter toute interruption non réellement critique. Les périodes de formation sont suffisamment rares pour bien en profiter en m’y consacrant à 100%. Je m’assure donc que tous ceux qui peuvent avoir besoin de me joindre en urgence sachent qui joindre à ma place et à quelle heure je serai joignable. Je me définis des créneaux pour vérifier de manière asynchrone (quand c’est le bon moment pour moi) les emails, répondeurs téléphoniques, SMS… et je n’en déroge pas.

  • le contenu

Je m’efforce de faire le parallèle entre ce que j’apprends et des situations concrètes de ma vie professionnelle et personnelle. Cela me permet très souvent de mieux mémoriser et de valider ma compréhension.

  • l’ouverture d’esprit

Il n’est pas rare lors de formations d’apprendre des choses auxquelles on ne s’attendait pas: Ce que j’acquière n’est peut-être pas directement l’objet de la formation. Par exemple, il est fréquent de rencontrer en formation des personnes que l’on ne connaissait pas avant et de devoir réaliser des exercices en petites équipes. Il y a souvent des personnes provenant d’autres pays, cultures, métiers, expériences… Lors d’une formation sur les méthodes de préparation d’un business plan, j’ai pu apprendre à déminer certains conflits qui surviennent lors de la création d’une équipe grâce à l’alignement des objectifs de chacun et le dialogue. Ce n’était pas directement ce que je m’attendais à apprendre, mais cela s’est avéré extrêmement utile de retour dans mon job et pour prendre de nouvelles responsabilités !

3. Après: en tirer les bénéfices

J’ai appris, maintenant j’applique ces nouvelles connaissances pour qu’elles deviennent de réelles compétences.

  • la pratique

Il faut me créer les opportunités de pratiquer ce que j’ai récemment acquis sous peine de l’oublier très rapidement. Si l’étape de préparation a bien été suivie, j’ai défini mes motivations pour cette formation et convaincu mon chef d’investir sur moi. Il est nécessaire au retour de formation de reprendre cette liste de motivations et d’en faire une liste d’objectifs concrets à mettre en œuvre pour réellement maîtriser cette nouvelle compétence.

Par exemple, si j’ai assisté à un cours sur le management des risques, je m’engage au retour à revoir sous quinzaine l’étude des risques de mon projet principal à la lumière de cette nouvelle méthodologie et de produire les livrables correspondants: registre des risques, évaluation, priorités, plan de management, méthode de suivi périodique…

Si c’était un cours sur les techniques de présentation, j’essaierai de me créer une opportunité de présenter un sujet à une large audience dans le trimestre qui suit…

  • le travail personnel

Il est assez rare qu’une formation donne toutes les méthodes, techniques, savoir-faire. Par contre, j’ai maintenant les pointeurs, le vocabulaire, les compétences de base pour aller plus loin (livres, études, sites internet…). Si le sujet m’intéresse réellement, je peux rester informé des évolutions. Je participe aux forums et blogs sur le sujet, je suis les acteurs clés sur Twitter et les évolutions du domaine… Si mon supérieur a accepté de me « coacher » ou de me fournir un coach expérimenté, je vais établir des objectifs concrets avec cette personne.

  • le réseau

J’ai rencontré de nouvelles personnes (dont le formateur). Certaines très intéressantes et avec lesquelles j’ai des affinités. Je garde le contact. J’envoie un message après le cours à ces personnes, suggérant de rester connectés sur un réseau professionnel (Linkedin, Viadeo ou autres), j’envoie régulièrement de mes nouvelles et des articles intéressants sur le sujet étudié ensemble, si possible j’organise des rencontres pour garder le lien…

Comme indiqué en introduction, il ne s’agit ici que de mon retour d’expérience personnel et je vous invite à l’enrichir de vos commentaires.

Gilles J. Coutu, ing, Maîtrise en gestion de projet

Conseiller COSE

Remettre les pendules à l’heure – Obligations des salariés

Est-ce possible que les gestionnaires perdent de vue les obligations des salariés au détriment des droits des salariés? Il ne serait pas étonnant puisque la plupart des chartes, codes, lois ou règlements entourant la gestion des ressources humaines abordent des droits des salariés et les obligations des employeurs. Voici les principales :

  • Charte des droits et libertés de la personne
  • Loi sur les normes du travail LNT
  • Loi sur la santé et sécurité au travail LSST
  • Code criminel CC
  • Loi sur les accidents du travail et des maladies professionnelles LATMP
  • Code civil du Québec C.c.Q.
  • Loi sur l’équité salariale LÉS
  • Loi sur les renseignements personnels dans le secteur privé
  • Code du travail CT
  • Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’oeuvre
  • Loi sur le harcèlement psychologique LNT
  • Loi sur l’assurance-emploi AE

Si le gestionnaire est centré sur les droits des salariés, y a-t-il un risque de laisser place à la tolérance et à des comportements contreproductifs? Autrement dit, la décision d’entamer ou non un processus disciplinaire serait-elle influencée par les droits des salariés? Dans bien des cas oui! Cependant, les salariés liés par le contrat de travail avec l’employeur ont aussi des obligations à respecter. Au-delà des clauses incluses dans le contrat de travail, deux articles phares provenant du Code civil du Québec nomment les obligations des salariés qui font partie intégrante de tout contrat de travail.

Article 2088 :

« Le salarié, outre qu’il est tenu d’exécuter son travail avec prudence et diligence, doit agir avec loyauté et ne pas faire usage de l’information à caractère confidentiel qu’il obtient dans l’exécution ou à l’occasion de son travail. Ces obligations survivent pendant un délai raisonnable après cessation du contrat, et survivent en tout temps lorsque l’information réfère à la réputation et à la vie privée d’autrui. »

En d’autres termes, est-ce que le travail est effectué comme convenu, de manière régulière, prudente et consciencieuse? (Par exemple, avec une présence au travail, avec précaution et avec jugement). Est-ce que le salarié agit avec loyauté et discrétion? Est-il honnête et respecte-t-il la confidentialité des informations qu’il détient? Fait-il preuve de loyauté en avisant rapidement en cas d’absence?

Article 2085 :

« Le contrat de travail est celui par lequel une personne, le salarié, s’oblige, pour un temps limité et moyennant rémunération, à effectuer un travail sous la direction ou le contrôle d’une autre personne, l’employeur. »

Ainsi, est-ce que le salarié respecte les politiques, les consignes et les méthodes de travail et ce, de manière respectueuse à l’égard de son employeur, dans la mesure où la direction et le contrôle ne sont pas à l’encontre des droits de l‘employé? En lisant ces deux articles de loi, il est possible que vous ayez répondu par la négative. Sachez que peu importe si la cause est liée à un mauvais rendement, à l’absentéisme, au manque de compétence, au manque de loyauté, ou encore à l’insubordination selon le contexte, les gestionnaires peuvent se prévaloir du droit de gérance par le biais des mesures disciplinaires ou administratives tout en respectant le principe de gradation des sanctions.

En conclusion, afin d’assurer une efficacité organisationnelle, le droit de gérance vous permet d’intervenir lorsque les obligations citées ne sont pas respectées.

Bon courage!

Justine Benoit, CRHA, MBA
Conseillère COSE

Concepts clés : cadre légal, Code civil du Québec, obligations des salariés, relations de travail, droits de gérance,

mesures disciplinaires et administratives.

Billet inspiré de http://www.cameronrh.com/actualites/11_employeurs-rejouissez-vous-vos-employes-ont-aussi-desobligations/, consulté le 10 février 2014

Le gestionnaire leader-coach, un outil indispensable

La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette « nouvelle ressource humaine », si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

  • Avoir une écoute active
  • Poser des questions d’impacts
  • Savoir communiquer efficacement
  • Savoir donner du feedback critique constructif
  • Donner du feedback positif
  • Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
  • Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

La reconnaissance n’est pas une récompense

Lors d’activités de formation portant sur la motivation ou la mobilisation, le thème de la reconnaissance est souvent abordé. Lors de ces discussions, je constate d’abord la présence d’un mythe très répandu auprès des gestionnaires. Plusieurs croient que la reconnaissance doit être tangible, c’est-à-dire monétaire ou l’équivalent. C’est faux. Il ne faut pas confondre reconnaissance et récompense; ce sont deux réalités différentes. Selon moi, cette erreur d’interprétation vient du fait que ces gestionnaires ne considèrent qu’une occasion de faire preuve de reconnaissance: l’atteinte de résultats qui dépassent les attentes. Devant de tels résultats, leur réflexe est de trouver un moyen de les souligner qui soit à la mesure du résultat atteint; ce qui les amène à chercher une récompense. L’association reconnaissance et récompense sera plus facilement évitable pour le gestionnaire qui utilise adéquatement les quatre cibles de reconnaissance qui sont: les résultats, l’effort, la compétence et l’existence.

La reconnaissance des résultats atteints

Cette forme de reconnaissance est probablement la plus pratiquée mais aussi celle que l’on confond le plus avec la notion de récompense. Elle porte sur les résultats du travail de l’employé, sur son efficacité ou sur l’atteinte d’objectifs prédéterminés. Il s’agit pour le gestionnaire de reconnaître l’efficacité, l’utilité et la qualité du travail réalisé par une seule personne ou un groupe. Cette forme de reconnaissance est donc conditionnelle et ne peut se manifester qu’après coup. Malheureusement, on la pratique surtout pour des résultats exceptionnels qui dépassent le rendement attendu. Ce qui la rend encore plus rare et pas à la portée de tous. Les gestionnaires tombent souvent dans le piège de considérer que l’atteinte de résultats prédéterminés sans les dépasser ne mérite pas de reconnaissance. La phrase: «Elle fait juste son travail» témoigne bien de cette façon inadéquate de penser.

La reconnaissance de l’effort

Ici on souligne les efforts fournis par l’employé dans le but de contribuer aux résultats. En fait, c’est l’énergie déployée par l’employé qui est l’objet de reconnaissance, sans tenir compte du résultat atteint. Ici aussi, le risque c’est que le gestionnaire se limite aux efforts exceptionnels de personnes exceptionnelles. Elle valorise la manière dont le travail est exécuté, sans attendre qu’un résultat soit atteint. Elle peut donc être utilisée plus fréquemment.

La reconnaissance de la compétence

Ici la reconnaissance souligne les connaissances, les habiletés ou les attitudes de l’employé. Ce sont donc les qualités professionnelles qui sont au coeur de la reconnaissance . Elle peut porter, entre autres exemples, sur la résolution de problèmes complexes, la souplesse, la créativité ou l’amélioration continue. Très pertinente dans une démarche de coaching afin de souligner la progression observée.

La reconnaissance existentielle

Cette forme de reconnaissance s’adresse à tous puisqu’elle porte essentiellement sur la personne en temps qu’individu. Elle se manifeste par des gestes posés au quotidien lors de contacts et d’échanges. Il s’agit d’une forme de reconnaissance accordée d’emblée à chacun, sans autre cause que cette personne est un être humain. Par exemple, reconnaître le droit de parole, le droit à l’erreur ou la possibilité d’influencer les décisions du gestionnaire . La reconnaissance existentielle ne porte pas sur la contribution de l’individu, mais bien sur sa personnalité et ses caractéristiques personnelles.

Au quotidien

Le gestionnaire qui, au quotidien, agit sur les quatre cibles de reconnaissance réussira à combler divers besoins des membres de son équipe : le besoin d’être reconnu comme membre à part entière de l’équipe, le besoin d’être apprécié comme travailleur pour ses compétences, ses efforts et sa contribution aux résultats. Ces quatre types de reconnaissance au travail sont complémentaires et agissent en interaction l’une avec l’autre.

Mes employés se comportent comme des enfants!

Il y a quelques jours, lorsque je prononçais une conférence à des gestionnaires, je mentionnais qu’en 35 ans de carrière en gestion des ressources humaines, cette phrase est l’une de celles que j’ai le plus entendues. Il y a aussi des variantes du genre de: «Ici, c’est une vraie maternelle!» ou «J’ai l’impression de gérer une garderie». Ces phrases me font toujours sourire. Les gestionnaires qui vivent ces situations ne sont pas conscients qu’ils contribuent au phénomène. Ils ont l’impression de subir, mais en fait ils en sont parfois les instigateurs et toujours les complices.

Voici quelques exemples classiques. Un gestionnaire répond à une question d’une employée alors qu’il sait que cette dernière aurait pu trouver la réponse seule si elle avait pris le temps de réfléchir. Autre exemple, un gestionnaire protège des employés en tolérant certains écarts aux règles. Ou encore, une gestionnaire menace un employé de sanctions sans passer à l’action. Et le classique, une gestionnaire confie tous les mandats complexes et urgents à sa meilleure employée et les mandats faciles à une personne dont le comportement est problématique. Dans toutes ces situations, les gestionnaires adoptent des comportements parentaux qui encouragent chez leurs employés des réactions enfantines.

L’analyse transactionnelle développée par Éric Berne est très utile pour comprendre cette dynamique. On y identifie chez la personne trois États du Moi: Enfant, Parent et Adulte. Dans nos échanges (ou transactions), lorsqu’une personne se met en mode Parent, son vis-à-vis se met généralement en mode Enfant et vice-versa. Cette ligne de communication s’installe progressivement et devient l’usage dans les rapports quotidiens. Qu’ils soient aidants ou critiques, les comportements de Parent d’un gestionnaire provoquent généralement des réactions en mode Enfant chez les employés. Ils peuvent réagir soit en Enfant soumis, soit en Enfant rebelle ou encore en Enfant manipulateur. Cette réaction enfantine suscitera à son tour une nouvelle réponse de Parent chez le gestionnaire.

C’est cette ligne de communication qu’il faut arrêter, pour la remplacer par une communication en mode Adulte – Adulte afin d’établir une transaction parallèle harmonieuse et efficace en milieu de travail. C’est possible même dans une relation hiérarchique. Encore faut-il que les gestionnaires évitent d’agir en mode Parent et se concentrent eux-mêmes sur leur état Adulte. Cette compétence émotionnelle m’apparaît importante pour le mieux-être des gestionnaires.

L’écoute active, c’est quoi ça?

L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

Vaincre la résistance au changement

Dernièrement, j’animais une formation intitulée « Je réussis les changements » et les participants étaient unanimes à dire que la résistance au changement prend souvent des proportions insoupçonnées. Évidemment, toute cette énergie est canalisée pour éviter que le changement ou le projet ne s’implante. On voit alors naître une lutte des gestionnaires pour forcer les employés à se conformer aux nouvelles directives, tandis que ces derniers s’acharnent à ne pas bouger de leur position. Une vraie lutte de JUDO où chacun empoigne l’autre pour le faire plier.

En analysant la situation, nous avons constaté que la plupart des gestionnaires gèrent très bien le volet « projet » du changement : ils appliquent méthodiquement les 4 étapes du PODC :

  • Planifier : déterminer l’objectif et planifier la mise en place de la solution/projet.
  • Organiser : assigner les personnes à la réalisation des étapes pour lesquelles ils sont les plus compétents.
  • Diriger : Communiquer les responsabilités, les attentes et les directives; former, coacher et supporter le personnel et coordonner les opérations.
  • Contrôler : Vérifier si l’objectif de départ est atteint et effectuer les correctifs, si nécessaire.

Donc, pour ces activités de gestion de projet, les gestionnaires sont assez performants.

Là où ça ne va pas, c’est qu’ils ne mettent pas la même énergie à gérer le volet « humain » du changement. Bien entendu, lorsque je leur demande ce qu’ils ont fait en ce sens dans leurs derniers projets de changement, ils me disent avoir communiqué aux employés, dès le début du projet, les objectifs poursuivis et leur avoir demandé leur support pour réaliser le mandat. Seulement, informer le personnel, même à plusieurs reprises, ne s’avère pas être une solution globale pour obtenir l’acceptation des employés face au changement.

En somme, pour que tout se passe bien, il faut gérer de façon plus approfondie l’aspect « humain » en même temps qu’on gère l’aspect  « projet ».

Pour ce faire, il faut être conscient de plusieurs éléments. D’abord, les individus ne réagissent pas tous de la même manière au changement. Certains vont critiquer sans vouloir s’impliquer, tandis que d’autres vont littéralement fuir le changement en s’avouant vaincus. Parmi les plus fonceurs, quelques-uns vont tenter de s’y mettre tête baissée, tandis que les derniers vont s’impliquer de façon réfléchie dans le processus de changement. Il est donc impératif pour le gestionnaire de composer avec chacun de ces styles afin de les amener tous à accepter le changement.

Dans un autre ordre d’idées, le gestionnaire doit être conscient que les personnes passent à travers les 4 étapes d’adaptation au changement : la déstabilisation, la remise en question, l’exploration et l’adaptation.

La déstabilisation est l’étape où  l’individu reçoit le choc de l’annonce. Il vit une baisse de confiance, de l’anxiété, de l’inquiétude, de l’appréhension, du déni….. Lors de l’étape de remise en question, il est à son plus bas. Il est dans un processus de deuil. Il vit  alors la résistance au change­ment et des émotions intenses : peurs, anxiété, colère, tristesse, culpa­bilité et impuissance. La  phase d’exploration développe sur  l’ouverture et l’adoption progressive des nouveaux modes de fonctionnement. Les émotions perçues sont : la confusion, le début de l’acceptation et le soulagement. Quant à la dernière étape, celle de l’acceptation, elle se caractérise par l’adhésion à de nouvelles croyances, valeurs, attitudes et compor­te­ments. Les émotions perçues sont : l’espoir, la fierté et le confort au travail.

En somme, lors de chacune de ces étapes, il s’agit d’analyser où se situent les employés dans leur processus d’adaptation au changement et de répondre à leurs besoins par des activités de communication, de formation et d’implication. Tout au long du projet de changement, il ne faut surtout pas oublier deux choses :

1.     Communiquer veut aussi dire être à l’écoute des employés.

2.     Suivre en continu l’évolution des employés pour mieux répondre à leurs besoins du moment.

En conclusion, il ne faut pas seulement gérer l’évolution de la réalisation de notre projet de changement, il faut aussi gérer l’aspect humain, en suivant l’évolution des besoins de nos employés en fonction des phases d’adaptation au changement.

Résoudre méthodiquement un problème humain

En formation, les participants nous posent souvent des questions sur des problèmes impliquant une ou des personnes dont l’attitude ou le comportement pose problème. Comme coachs, nous sommes fréquemment exposés à ce type de situation. Nos interventions de consultation ont souvent pour origine des mandats portant sur ce type de problématique. Je constate souvent le même phénomène : des gestionnaires capables d’analyse et de rigueur dans la résolution de problèmes opérationnels ou techniques deviennent désemparés devant un problème humain. J’ai eu à intervenir auprès de gestionnaires considérés dans leur milieu comme rationnels et qui, tout à coup, étaient déboussolés par une situation problématique impliquant des personnes. Cela s’explique, bien sûr, par la complexité de ce genre de problèmes, mais surtout par la charge émotive qu’il provoque généralement chez le gestionnaire. Devant ce genre de situation, les gens ont tendance à « le prendre personnel ».

Un processus de résolution de problème méthodique ne sert pas que pour des problématiques opérationnelles ou techniques. Il est tout aussi utile dans le cas d’une problématique humaine. D’abord, l’analyse méthodique permet de prendre du recul face à la situation; ce qui constitue la première condition de réussite. Ensuite, il assure une lecture objective des différentes composantes de la situation. Finalement, il permet d’envisager différentes alternatives avant de retenir la meilleure.

Il y a plusieurs modèles de processus de résolution de problème qui existent dans la littérature en gestion, mais ils ont tous un point commun : ils se déroulent en étapes. Parmi ces étapes, il y en a trois qui sont quasiment universelles à cause de leur efficacité et de leur pertinence.

La première étape est l’identification des causes du problème. Ici, je rencontre souvent la même difficulté chez les gestionnaires. Ils ont tendance à mélanger les causes et les conséquences. En effet, ce sont les conséquences qui les irritent et ils cherchent des moyens de les éliminer. Cependant, il n’y a qu’une seule façon de faire disparaître les conséquences d’un problème, il faut agir sur les causes. Je suggère souvent de ne pas se limiter aux causes immédiates, mais d’inventorier aussi les causes fondamentales afin d’éviter que le problème ne soit récurrent. Par exemple, il est parfois utile de remonter la filière jusqu’au processus de sélection de l’individu ou des individus en question pour en arriver à une solution définitive. Finalement, à cette étape, le gestionnaire doit aussi avoir l’objectivité de considérer ses façons de faire comme d’éventuelles causes du problème actuel. À titre d’exemple, je constate souvent que la tolérance du gestionnaire a participé à l’apparition de la problématique.

La seconde étape est la recherche d’alternatives. À ce moment, beaucoup de gens pèchent par économie d’efforts. Certains n’en voient aucune ou une seule. D’autres sont satisfaits une fois qu’ils ont atteint le nombre de deux ou trois alternatives et ils cessent d’en chercher. Si la situation est si complexe et si préoccupante, elle mérite qu’on prenne le temps d’envisager plusieurs alternatives. Pour aider les gens à y arriver, je les invite souvent à énumérer des actions possibles sans les évaluer. À cette étape, il est aussi important de ne pas s’auto-censurer par crainte de l’implication d’une alternative. J’entends parfois des gens rejeter la mesure disciplinaire comme alternative, tout simplement parce qu’ils anticipent tous les désagréments qui s’en suivront.

Troisièmement, il reste à évaluer les différentes alternatives en fonction de critères objectifs. Bien sûr, il y a l’efficacité de la solution, mais il faut aussi tenir compte d’autres dimensions comme l’impact sur le climat, le délai de réalisation, la charge de travail pour le gestionnaire, l’habileté du gestionnaire à mettre la solution en pratique, etc. Il peut parfois y en avoir plusieurs.

Bref, face à un problème humain, le gestionnaire aura intérêt à être aussi méthodique que face à un problème opérationnel. Il y gagnera à analyser méthodiquement les causes et les alternatives plutôt que de s’agiter mentalement dans toutes les directions, sans vision complète de la situation. Je donne souvent l’exemple du cube Rubik. Il est inutile de le tourner dans tous les sens sans une méthode. Tout ce qu’on arrive à faire, c’est empirer la situation. Je ne crois pas que personne n’ait réussi ce jeu par hasard en le tournant dans tous les sens. Alors qu’avec réflexion et méthode, on réussit à tout coup.

Abolir l’évaluation du rendement

L’évaluation  est souvent perçue, par les évaluateurs comme par les évalués, comme un mal nécessaire plus ou moins imposé par le service des Ressources humaines. Des expressions comme « le formulaire annuel » et « la tournée du mois de mars » ou les « évaluations de cette année » démontrent que cette activité est ponctuelle et déconnectée des autres activités de gestion.

À l’heure de la fidélisation, de la mobilisation, de l’amélioration continue, de la marque employeur, de la rétention des talents, du plaisir au travail, où l’on a la chance de découvrir notre côté Tintin en plus de bénéficier de formations qui permettent d’associer  chacun de nos collègues à une ou des couleurs, afin de pouvoir composer avec nos différences individuelles, doit-on persévérer et s’entêter à évaluer le rendement?

Question entretienpertinente.

Pour y répondre, un rappel de trois principes simples mais très importants :

Un : comme les gestionnaires ne sont pas des exécutants, la gestion des résultats passe par la gestion des personnes. Deux : gérer des personnes c’est gérer des comportements. Trois : gérer des comportements c’est stabiliser les comportements positifs et changer les comportements négatifs. Ce qui présuppose que les attentes sont claires.

Pour y arriver, il ne suffit plus de se contenter d’évaluer le rendement des individus en complétant annuellement un formulaire souvent peu inspirant. Il est plus que temps de se mettre à gérer le rendement. Il s’agit donc d’adopter une approche où chaque personne sera assurée dès le départ d’atteindre les résultats dont elle est responsable. Si chaque personne à l’intérieur de l’organisation agit en co-action avec ses collègues, ses employés, ses responsables hiérarchiques, ses partenaires et ses clients et si cette personne prend les moyens nécessaires pour réaliser sa part des objectifs organisationnels, l’effet global de cette synergie ne peut qu’être bénéfique à l’individu, tout comme à l’organisation.

En matière de rendement, la formule traditionnelle de l’évaluation est dépassée. Il est maintenant nécessaire d’intégrer en un seul programme la gestion des objectifs individuels, sectoriels et organisationnels, l’amélioration continue, la gestion participative, la responsabilisation, la formation et le développement, la préparation de la relève, l’intrapreneurship, la mobilisation, ainsi que toutes les approches poursuivant, somme toute, les mêmes objectifs. Il est temps que la direction, le gestionnaire et l’employé y trouvent : implication, communication, satisfaction au travail, perfectionnement, équité et surtout, la garantie que tout cela adviendra dans un proche avenir.

Gestionnaire et employé doivent déterminer ensemble des objectifs à atteindre, en préparer la réalisation et en mesurer régulièrement les progrès accomplis puis les résultats atteints. Une révision périodique doit permettre de se féliciter des réussites, d’identifier des correctifs aux difficultés rencontrées et de cibler de nouvelles cibles pour les mois à venir.

Bref, il est temps de dépasser la problématique de l’évaluation du rendement pour se rendre à la gestion du rendement.