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Comment maximiser les bénéfices de votre formation

Regardons ensemble de plus près comment chacun d’entre nous peut améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Il ne s’agit que d’un retour d’expérience perso et je vous invite à enrichir la discussion avec vos commentaires.

Une approche en trois temps: Avant, Pendant et Après la formation.

1. Avant: Une grande partie du succès réside dans la préparation

Cette phase amont est en effet cruciale.

Il s’agit tout d’abord de se poser quelques questions relativement simples:

  • Que voudrais-je apprendre?

Je m’efforce d’être le plus précis possible compte tenu du fait qu’il est difficile d’avoir des certitudes sur un sujet que je ne connais pas ou peu. Si je vais en formation, c’est généralement pour découvrir un nouveau domaine, acquérir ou perfectionner une compétence, apprendre à me servir de nouveaux outils, processus ou méthodes…

  • Pourquoi? et suis-je prêt?

Quelles sont mes motivations pour cette formation? Me sera-t-elle réellement utile dans un futur relativement proche? Personnellement, j’évite toute formation spécialisée que je ne pense pas pouvoir mettre en pratique dans les 3 mois. Cette réflexion sur les motivations permet également de préparer l’« Après formation ».

Autre critère important: les pré-requis. Ai-je l’expérience et les connaissances nécessaires pour que ce cours me soit profitable?

Autre aspect, mon boss sera-t-il prêt à m’aider à mettre en pratique ce que j’aurais appris? Par de nouvelles tâches, responsabilités ou projets, en me « coachant » (ou identifiant un coach), en me donnant du temps pour préparer une certification…

  • Quelles sont les formations qui peuvent répondre à cette attente?

2. Pendant: focus et concentration

Ça y est, J’y suis, la formation tant attendue débute…

  • la logistique

Je coupe le téléphone, les relevés d’emails et je prends mes précautions pour éviter toute interruption non réellement critique. Les périodes de formation sont suffisamment rares pour bien en profiter en m’y consacrant à 100%. Je m’assure donc que tous ceux qui peuvent avoir besoin de me joindre en urgence sachent qui joindre à ma place et à quelle heure je serai joignable. Je me définis des créneaux pour vérifier de manière asynchrone (quand c’est le bon moment pour moi) les emails, répondeurs téléphoniques, SMS… et je n’en déroge pas.

  • le contenu

Je m’efforce de faire le parallèle entre ce que j’apprends et des situations concrètes de ma vie professionnelle et personnelle. Cela me permet très souvent de mieux mémoriser et de valider ma compréhension.

  • l’ouverture d’esprit

Il n’est pas rare lors de formations d’apprendre des choses auxquelles on ne s’attendait pas: Ce que j’acquière n’est peut-être pas directement l’objet de la formation. Par exemple, il est fréquent de rencontrer en formation des personnes que l’on ne connaissait pas avant et de devoir réaliser des exercices en petites équipes. Il y a souvent des personnes provenant d’autres pays, cultures, métiers, expériences… Lors d’une formation sur les méthodes de préparation d’un business plan, j’ai pu apprendre à déminer certains conflits qui surviennent lors de la création d’une équipe grâce à l’alignement des objectifs de chacun et le dialogue. Ce n’était pas directement ce que je m’attendais à apprendre, mais cela s’est avéré extrêmement utile de retour dans mon job et pour prendre de nouvelles responsabilités !

3. Après: en tirer les bénéfices

J’ai appris, maintenant j’applique ces nouvelles connaissances pour qu’elles deviennent de réelles compétences.

  • la pratique

Il faut me créer les opportunités de pratiquer ce que j’ai récemment acquis sous peine de l’oublier très rapidement. Si l’étape de préparation a bien été suivie, j’ai défini mes motivations pour cette formation et convaincu mon chef d’investir sur moi. Il est nécessaire au retour de formation de reprendre cette liste de motivations et d’en faire une liste d’objectifs concrets à mettre en œuvre pour réellement maîtriser cette nouvelle compétence.

Par exemple, si j’ai assisté à un cours sur le management des risques, je m’engage au retour à revoir sous quinzaine l’étude des risques de mon projet principal à la lumière de cette nouvelle méthodologie et de produire les livrables correspondants: registre des risques, évaluation, priorités, plan de management, méthode de suivi périodique…

Si c’était un cours sur les techniques de présentation, j’essaierai de me créer une opportunité de présenter un sujet à une large audience dans le trimestre qui suit…

  • le travail personnel

Il est assez rare qu’une formation donne toutes les méthodes, techniques, savoir-faire. Par contre, j’ai maintenant les pointeurs, le vocabulaire, les compétences de base pour aller plus loin (livres, études, sites internet…). Si le sujet m’intéresse réellement, je peux rester informé des évolutions. Je participe aux forums et blogs sur le sujet, je suis les acteurs clés sur Twitter et les évolutions du domaine… Si mon supérieur a accepté de me « coacher » ou de me fournir un coach expérimenté, je vais établir des objectifs concrets avec cette personne.

  • le réseau

J’ai rencontré de nouvelles personnes (dont le formateur). Certaines très intéressantes et avec lesquelles j’ai des affinités. Je garde le contact. J’envoie un message après le cours à ces personnes, suggérant de rester connectés sur un réseau professionnel (Linkedin, Viadeo ou autres), j’envoie régulièrement de mes nouvelles et des articles intéressants sur le sujet étudié ensemble, si possible j’organise des rencontres pour garder le lien…

Comme indiqué en introduction, il ne s’agit ici que de mon retour d’expérience personnel et je vous invite à l’enrichir de vos commentaires.

Gilles J. Coutu, ing, Maîtrise en gestion de projet

Conseiller COSE

Pour que leurs bottines suivent vos babines

Le gestionnaire leader a comme défi quotidien d’amener son entourage à agir selon sa vision et ses orientations. Pour y arriver, il doit influencer. Les experts parlent généralement de trois sources d’influence pour un gestionnaire : le pouvoir hiérarchique, le pouvoir de compétence et le pouvoir relationnel. Mais ces modèles négligent un quatrième pouvoir : le pouvoir de référence. Ce concept est moins utilisé actuellement qu’au siècle précédent, probablement parce que les travaux de French et Raven datent de 1979 et qu’aujourd’hui, beaucoup de gens préfèrent ce qui est nouveau et récent.

Selon ces auteurs, le pouvoir de référence du leader est fondé sur sa capacité d’influencer les autres parce qu’il est  pour eux un sujet de référence, d’admiration ou d’identification. La personne qui jouit de ce pouvoir inspire les autres en donnant l’exemple. Pour influencer, cette personne ne fait pas que parler, elle passe à l’action et agit de manière congruente avec ses paroles. Bref, elle est un modèle à suivre.

Le point de vue de French et Raven n’est peut-être pas si dépassé que certaines personnes croient, puisque la neurologie vient maintenant supporter leur vision de ce qui amène les autres à imiter le leader .

Récemment, j’écoutais avec beaucoup d’intérêt l’entrevue du neuropsychiatre Jean-Michel Oughourlian à Radio-Canada. Il résumait ses découvertes sur « le troisième cerveau ». Les deux premiers cerveaux sont bien connus :  le cerveau cognitif et le cerveau émotionnel. Le troisième cerveau est le « cerveau mimétique », celui de l’imitation. Son fonctionnement repose sur ce qu’il nomme les « neurones miroirs » qui nous amènent à désirer ce que désire une autre personne et à l’imiter pour y arriver.  En effet, les recherches récentes ont démontré que les mêmes zones du cerveau d’une personne sont activées si elle fait une action ou si elle regarde une autre personne faire la même action. Lorsque vous regardez quelqu’un manger, vous activez les mêmes zones de votre cerveau que si vous mangiez.

L’auteur et chercheur  ajoute que non seulement nous apprenons en imitant, mais qu’à la base, nous sommes programmés pour imiter. Cela signifie que si nous repérons dans notre environnement une personne pouvant nous servir de modèle, nous aurons tendance à l’imiter pour obtenir ce que cette personne possède ou vit. Les gens de marketing se basent probablement sur cette tendance humaine à imiter lorsqu’ils cherchent à nous proposer des modèles pour que nous adoptions ce qui est sensé être le meilleur produit.

Si les neurones miroirs jouent le rôle fondamental que leur accorde Oughourlian, cela signifie que le pouvoir de référence serait une source d’influence capitale et puissante pour un gestionnaire leader qui saura être une source d’inspiration et un modèle pour ses collègues. Cette personne arrivera à un haut degré d’influence puisque son entourage cherchera, consciemment ou non,  à l’imiter dans ses comportements et adhérera à sa vision du milieu de travail. Mais, pour être un modèle, le leader doit lui même agir de manière congruente avec ses paroles. Finalement, c’est d’abord au leader de faire en sorte que ses bottines suivent ses babines.

Mais pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche-t’elle pas?

Il serait facile de démontrer pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche pas dans un contexte où les techniques de gestion ne sont pas appliquées. Mais nous allons démontrer que le résultat n’est pas garanti même si les techniques de gestion sont suivies à la lettre.

Pour démontrer que la gestion des ressources humaines ne marche pas même en utilisant les concepts reconnus, nous allons d’abord décrire le concept de gestion des ressources humaines pour nous assurer que nous sommes tous sur la même longueur d’onde.

Pour ne rien laisser au hasard nous débutons donc avec l’origine ou la provenance de l’objectif.  Le point de départ de l’objectif est la mission de l’entreprise soit sa raison d’être.  Basé sur la mission d’entreprise, le dirigeant identifie sa vision, qui représente ce qu’il veut que l’entreprise soit à un moment donné. Puis il faut évaluer la situation actuelle de l’entreprise c’est à dire où elle est présentement. Enfin une simple soustraction de la vision « future » moins la situation actuelle, nous donne l’écart à combler.

Pour combler cet écart, des alternatives sont identifiées puis la solution optimale est sélectionnée. Basé sur cette solution optimale il est possible de définir l’objectif qui permettra de combler l’écart.  Il va de soi que l’objectif doit respecter les sept critères de la définition de l’objectif (Spécifique, mesurable, avec une échéance, motivant, réaliste, utile, contrôlable).

Cet objectif de l’entreprise doit être décortiqué en sous-objectif pour chaque division de l’entreprise selon la responsabilité de chaque division tout en s’assurant que la somme des sous-objectifs permettra d’atteindre l’objectif global.

À partir d’un sous-objectif, il est possible pour chaque division d’identifier les lots de travail à effectuer et de lister les activités à réaliser. Puis ces activités sont ordonnancées pour établir les interrelations optimales, dans le but d’atteindre efficacement ce sous-objectif.

Basé sur cette planification il est possible de qualifier et quantifier les ressources requises soient : individus, matériel, équipement et finance.  S’ajoutent à cette planification les informations requises, qu’elles soient techniques, administratives, légale ou reliées aux procédure ou à la gestion.

Ayant en main la planification et les besoins en ressources, il faut s’organiser, ce qui implique de nous assurer que les ressources seront disponibles en temps voulu et quelles sont adéquates pour procéder à l’exécution des activités.

Enfin nous déterminons les directives opérationnelles et nous nous assurons quelles soient claires et bien comprises. Nous appelons cette assurance compréhension « le feedback »,  lequel s’exerce en demandant à chaque individu son plan d’actions. L’adéquation de ce dernier aux directives émises nous confirmera qu’elles ont été bien reçues et comprises.

Notre modèle a suivi les règles de gestion à la lettre,  il est donc possible de croire que le processus de gestion permettra l’atteinte des objectifs. HÉ BIEN NON! Ce n’est pas garanti. Cette façon de faire est une excellente police d’assurance puisque tout a été fait selon les règles de l’Art, mais la garantie n’est pas assurée.  

Merde, c’est quoi qui ne marche pas et que faut-il faire de plus?   

L’oubli majeur réside du fait que la ressource humaine est avant tout « humaine » avec tout ce que ça comporte d’avantages et d’inconvénients. Il faut reconnaitre que la situation de l’individu n’est pas statique, mais bien au contraire des plus dynamiques et que le taux de changement varie considérablement en fonction des personnes et des situations.

Conséquemment malgré toutes les précautions que nous avons prises lors de la transmission des directives, l’état changeant de l’individu influence sa compréhension, donc ses actions. C’est comme si ce n’était plus le même individu.

En conclusion, il nous reste trois choix, soit suivre l’individu pour connaître ses écarts, soit suivre la progression des activités pour identifier les tendances dérogatoires, soit faire les deux. Nous pourrons ensuite prendre les mesures correctives pour attendre l’objectif. La méthode de suivi et contrôle ferait sûrement un bon sujet à développer dans un prochain blogue.

Gilles J Coutu

12 décembre 2011

Devenir gestionnaire : un choc important!

Au XXIe siècle, le passage d’exécutant à gestionnaire se fait encore souvent avec un support et un encadrement minimal de la part de l’organisation. La personne promue se retrouve donc première sur la ligne de feu opérationnelle, en plus de devoir diriger ses anciens collègues et parfois amis.  Souvent, elle devra apprendre à exercer son nouveau rôle sur le tas. Cependant, le problème avec cette méthode essais-erreurs, c’est les erreurs. Pour chercher à se valider, l’individu aura souvent comme réflexe d’agir par imitation. Il tentera d’imiter un de ses anciens patrons ou encore un collègue gestionnaire qu’il considère compétent. Cette approche aussi comporte une limite importante. En imitant une autre personne, on reproduit non seulement ses forces, mais aussi ses lacunes. De plus, la personne arrive à imiter le comportement, mais sans toutefois comprendre ce qui le rend adéquat ni les alternatives. Un peu comme si quelqu’un cuisinait uniquement en suivant les recettes à la lettre. Le jour où il lui manquera un ingrédient, il lui sera impossible de se débrouiller.

Accéder à un poste de gestion pour la première fois constitue un changement important et parfois un choc pour certaines personne. Souvent issu du milieu et choisi pour ses compétences reliées à l’exécution, sa débrouillardise et un leadership démontré ou potentiel, le nouveau gestionnaire accède à l’exercice de l’autorité sans véritable réflexion sur le rôle et les responsabilités d’un gestionnaire. Certains sont attirés par des défis et ce qu’ils considèrent comme des privilèges accordés aux gestionnaires, sans penser au « prix à payer » pour les obtenir.

La pression est forte sur celui ou celle qui un jour occupe une fonction d’encadrement auprès de ceux qui étaient jadis ses pairs. L’exercice de l’autorité prend alors une dimension importante, particulièrement en contexte d’application des règlements et de discipline. Pas facile de rappeler à l’ordre ou de sanctionner un ancien collègue, parfois aussi un copain. Règle générale, le nouveau gestionnaire tente d’abord de raisonner les gens. Certains préfèrent fermer les yeux à l’occasion. Ils justifient leur tolérance par des principes comme « toujours donner une deuxième chance ». D’autres tombent dans l’excès contraire et, confondant autorité et autoritarisme, rabrouent vertement.

choc de la promotionComme formateur et consultant, j’entends beaucoup de critiques à l’égard des gestionnaires. D’abord de la part de leurs employés, mais aussi de la part des conseillers et experts de l’entreprise, incluant ceux en ressources humaines. Il semble que tout le monde autour sache ce que le gestionnaire devrait faire ou aurait dû faire. À les entendre, il n’y a que le gestionnaire qui l’ignore.

Pourtant, dans le contexte légal, social et économique actuel des entreprises, les attentes à l’égard des gestionnaires sont énormes, tant de la part de leur personnel que de la part des  supérieurs et des collègues. Les exigences sont nombreuses et les ressources souvent insuffisantes. Même ceux qui sont supportés par de la formation et du support ne sont pas à l’abri du choc, de la pression et de l’inquiétude. Lors de formations en gestion, mes collègues et moi sommes souvent  abordés à la pause par des participants désireux de s’ouvrir de leurs doutes face au poids de leurs responsabilités. Comme ils ont généralement été choisis pour leur compétence opérationnelle, ce sont, généralement,  les responsabilités reliées à la gestion des personnes qui les bousculent le plus. D’autant plus que dans ce domaine, les « recettes » infaillibles sont rares.

À mon avis, non seulement on aurait intérêt à supporter les nouveaux gestionnaires dans le développement de leurs compétences dès le début (et même avant leur nomination), mais il serait aussi avantageux de les aider à affronter le choc de la réalité lors de leur période de transition en leur offrant des mécanismes d’assistance. Ensuite, l’environnement pourrait leur laisser le temps de s’acclimater avant de les lyncher verbalement.

De retour chez COSE!

Je suis Stéphane Huot ! Nous sommes COSE !

Novembre 2000 fut mon dernier mois d’intervention chez COSE et aujourd’hui, près de 10 ans plus tard, je suis de retour au bercail, peut-on dire.

Un bercail qui me permet de renouer avec une équipe de professionnels multidisciplinaires, expérimentés et compétents, de côtoyer des clients partenaires de qualité toujours à l’affût des meilleures pratiques en gestion et de retrouver une culture d’entreprise où règne une philosophie d’excellence, de qualité de service ainsi que de résultats.

Fier et heureux de retrouver cet « alter mater » de ma pratique de gestion, mes dernières années m’auront grandement fait grandir, me permettant de vivre l’action au quotidien, d’acquérir une expérience variée et d’en retirer de grandes leçons de vie et de gestion.

Je serai donc un meilleur conseiller, formateur, directeur de projets dans mes interventions et vous retrouverez une ressource disponible qui continuera de travailler en fonction de vos besoins et intérêts dans l’atteinte de vos objectifs.

Je vous présente mon parcours depuis ces années où j’ai acquis des expériences qui me seront utiles dans les services que je vous offre maintenant. Vous aurez droit à mon expérience en ACTION…

D’abord directeur des ressources humaines
Ma première escapade m’a amené du côté de la région de Ste-Foy, plus précisément au cœur du parc technologique du Québec métropolitain au sein d’une entreprise en démarrage. Un des co-fondateurs de cette entreprise de haute technologie, fondée en mai 2000, m’avait proposé à l’époque de me joindre à leur équipe afin de mettre sur pied et diriger le service des ressources humaines.

Ce défi fut relevé avec succès et m’amena à jouer un rôle important dans la mise en place d’une culture de travail en équipe, de développement de la main-d’œuvre et de bien-être au travail.

À cet égard, au concours « Les Mercuriades » 2002, l’entreprise fut lauréate dans la catégorie « Formation et développement des ressources humaines (PME) ». L’entreprise reçut également une Mention dans la catégorie « Entreprise privée, 50-100 employés » lors de la remise des Prix ISO Famille 2003 pour l’ensemble de ses mesures de conciliation travail-famille mises en place.

Au-delà de la mise sur pied des principaux programmes, processus, outils et politiques RH, mon rôle a pris un sens important dans l’accompagnement, le support et le « coaching » de gestion auprès des différents gestionnaires de l’entreprise, qui pour la plupart étaient issus du monde de la recherche et développement ou de la production en salle blanche de produits de haute précision.

Plusieurs initiatives de l’équipe RH durant ces années ont également permis la mise sur pied d’un comité d’entreprise, la création d’un club social et d’un journal interne, l’élaboration d’une structure salariale, conforme à la loi sur l’équité interne, l’organisation d’une mission en France afin d’attirer au Québec de la main-d’œuvre spécialisée. Sans compter le nombre d’employés qui est passé d’une trentaine à près de cent vingt.

Le changement était au rendez-vous à chaque semaine, les communications étaient nombreuses afin de maintenir les attentes claires et comprises de tous et l’objectif de survivre dans un marché instable et compétitif faisait ressortir le meilleur de chaque employé.

Ensuite gestionnaire de projets et Chef maintenance et amélioration continue
Des raisons familiales m’ont amené à quitter cette entreprise de Québec pour revenir à Montréal au sein d’un des plus importants imprimeurs en Amérique du Nord.

Mon mandat était de gérer un projet d’implantation d’un logiciel de gestion intégré, qui devait s’effectuer au sein d’une dizaine d’usines du Groupe des journaux. En d’autres mots, je devais être le gardien des ressources, des échéanciers et des budgets et voir au bon déroulement des différentes phases d’implantation des modules du logiciel dans chacun des départements des usines.

L’implantation du logiciel dans la première usine s’est déroulée comme prévu et toutes les activités sous-jacentes se sont réalisées selon le plan de match initial.

Plusieurs activités de formation, de suivi, de coordination avec les principaux intervenants de l’équipe d’implantation ainsi que les gestionnaires de l’usine, ont facilité et garanti l’atteinte des objectifs.

Au terme de l’implantation dudit logiciel, parce que je connaissais maintenant bien les rouages internes de l’usine, à savoir les différentes étapes de fabrication d’un journal imprimé, on m’a alors offert de prendre en charge la supervision du département de l’amélioration continue, de la maintenance, de la formation technique ainsi que de la SST.

Cette opportunité m’a permis de « tremper » au cœur même des activités d’opérations manufacturières d’imprimerie et de participer à plusieurs projets 5 « S », à des Kaizen ainsi qu’à des activités de production à valeur ajoutée (PVA). J’ai également eu une contribution au sein des différents comités existants (comité de direction, de relations de travail, SST) en y participant régulièrement.

Plusieurs projets de formation ont également vu le jour et une structure de gestion et de suivi de projets et demandes de travaux mécaniques a été implantée dans le département de la maintenance.

Finalement: directeur d’usine
Une opportunité m’amena enfin à me joindre à un important manufacturier d’emballage alimentaire à titre de directeur d’usine. Mes cinq dernières années au sein de cette entreprise m’ont permis d’être au cœur des décisions stratégiques d’exploitation et de développement de deux usines dont l’une était située à Montréal et l’autre, à Toronto.

Diriger au quotidien l’ensemble des opérations et activités de fabrication afin de maximiser leur rentabilité, assurer l’utilisation optimale des ressources et garantir la satisfaction des clients, en leur offrant des produits de qualité dans les délais requis, faisaient partie de mes principales responsabilités, tout comme la gestion de l’ensemble des activités se rattachant aux départements du prépresse, de la réception/expédition, de l’entreposage, du transport/logistique et des ressources humaines, incluant le volet des relations de travail.

Des projets de réaménagement d’usine et d’entrepôt ont été réalisés et l’équipe a effectué avec succès plusieurs déménagements et repositionnement d’équipements inter-usines. De la planification, de l’organisation, de la communication et du suivi ont permis de réaliser ces changements importants au sein des usines.

À l’usine de Montréal, deux maintiens de certifications HACCP, une renégociation de convention collective favorable et entérinée pour une période de 4 ans, une certification C-TPAT, une réduction des inventaires de produits finis et de matières premières, du développement et « coaching » auprès des contremaîtres ont été réalisés.

À l’usine de Toronto, une médaille d’argent lors du premier audit « GMP », une augmentation significative du nombre d’employés, le démarrage de plusieurs nouveaux équipements, la mise en place de programmes de formations techniques adaptés à une clientèle d’employés multiethniques ont également été des réalisations significatives.

Il ne faudrait pas passer enfin sous silence toutes les améliorations quotidiennes réalisées par l’équipe de supervision ainsi que les employés au niveau du plancher de production qui ont permis d’éliminer de nombreux gaspillages et de permettre à l’organisation d’obtenir des économies substantielles.

De retour chez COSE
Aujourd’hui, je me joins en tant qu’Associé à l’équipe de COSE. Une entreprise à laquelle je crois, qui fêtera en 2012 ses 50 ans d’existence. Une entreprise dont les produits font l’objet d’une continuelle refonte et dont l’image vient d’être renouvelée. C’est donc avec cette expérience additionnelle en gestion de projets, gestion des ressources humaines et des opérations ainsi qu’avec ce vécu d’actions et d’émotions que je vous offre mes services ainsi que ma contribution au développement de votre entreprise et de votre personnel.

Tout comme la mission de COSE l’énonce, vous pourrez compter sur moi pour vous aider à atteindre vos résultats et rendre votre entreprise plus performante.

Au plaisir de vous rencontrer, de pouvoir échanger et d’avoir l’occasion de travailler avec vous au cours des prochains mois.

Mon expérience en ACTION vous attend…

Voici les nouveaux locaux de COSE

Bonjour chers clients et amis,

Nous vous parlons depuis plusieurs mois de ce déménagement qui a finalement eu lieu le 25 juillet dernier. Après quelques mois de travaux d’aménagement, nous sommes heureux de vous présenter nos nouveaux locaux. coordonnees-cose3

D’abord, nous sommes maintenant situés au 2030 boul. Pie-IX, Montréal, au coin de la rue Ontario. Nous occupons le local 214.2.

Pour nous, ce changement s’inscrit dans le cadre du renouveau que nous voulons insuffler à l’entreprise qui en est maintenant à sa quarante-septième année d’existence. Au cours de la dernière année, nous avons donc changé l’image graphique de l’entreprise, développé ce nouveau blogue, un site sur Facebook, un nouveau « Programme de développement des gestionnaires leaders » et… aménagé dans de nouveaux locaux. Ces changement ne sont pas le fruit du hasard, mais le résultat de la mise en place d’un plan d’affaire qui vise à nous démarquer comme chef de file du développement des gestionnaires de premier niveau. Il faut donc comprendre que ces changements n’en sont qu’au début et font partie d’une démarche d’amélioration continue que nous voulons mettre en place pour que nos produits et services répondent entièrement à vos besoins et attentes… dans le temps.

p10108841Pour ces nouveaux locaux, nous avons donc privilégié un endroit facile d’accès par automobile ou par le transport en commun. En effet, en automobile, il est facile d’y arriver par le Nord ou le Sud de Montréal par la Route 20 ou 25, l’embranchement « Centre ville » et la rue Notre-Dame jusqu’à Pie IX. De plus, il y a du stationnement disponible dans le stationnement A-2 du Stade olympique, dont l’entrée est située au 4141, avenue Pierre-De Coubertin. Il est ouvert du lundi au vendredi, entre 5 h 45 et 17 h. Il n’est qu’à 8 – 10 minutes de marche de nos locaux. En transport en commun, il faut se diriger vers la station de métro Pie IX et prendre l’autobus 139 qui va vers le Sud. Le plan ci-après vous indique les accès vers nos locaux.

p10108667Lorsque vous arrivez au deuxième étage, vous vous dirigez vers le côté nord de l’édifice où se situe notre local, le 214.2. Vous y serez accueillis par notre personnel qui vous guidera vers nos salles de formation. Ces dernières sont plus grandes que les précédentes et offrent une meilleure configuration pour permettre des ateliers en sous-groupes. Les couleurs qui habillent le décor sont celles que vous retrouvez sur notre site internet où y prédomine le bleu « COSE« . Nous sommes donc passés d’un environnement « style victorien » à un espace de travail de type « loft » avec des salles de formation mieux agencées à nos besoins.

p10108594Nous vous y invitons donc via ces photographies et surtout en assistant à nos différentes formations présentées dans le cadre de nos sessions publiques.

Au plaisir de vous rencontrer!


Gérer le transfert d’apprentissage pour obtenir un retour sur investissement en formation

formation rentableEncore plus dans le contexte actuel où les budgets sont scrutés à la loupe pour en éliminer tout ce qui n’est pas nécessaire, la formation doit être une activité qui génère des résultats pour l’entreprise et qui a un impact tangible pour l’organisation. Les spécialistes de la formation doivent démontrer que chaque dollar investi rapporte. Pour faire cette démonstration, il faut être en mesure d’évaluer l’impact de chaque activité de formation.

On peut trouver sur le web quelques trucs pour optimiser la formation, mais dans les faits, ils ne garantissent pas le retour sur investissement. Sur leur site, nos amis de Formaeva, une firme française qui se spécialise dans l’évaluation des activités de formation, cite dans un blogue récent, un document vidéo de James Kirkpatrick où il élabore un modèle intéressant à connaître . Si le sujet vous intéresse, utilisez ce lien. Sachez cependant qu’il s’agit d’une conférence « à l’américaine » qui dure plus d’une heure.

Je constate que la principale difficulté dans l’évaluation des activités de formation est de viser des cibles d’évaluation significatives quant aux résultats obtenus. Notre expérience en évaluation d’activités de formation en entreprise nous a permis de développer un modèle basé sur 6 cibles d’évaluation.

  1. Les réactions des participants
  2. Le formateur
  3. L’apprentissage
  4. Le transfert de l’apprentissage
  5. Les résultats atteints
  6. L’impact sur l’organisation

Elles sont classées ici de la plus simple à la plus complexe, de la plus fréquemment mesurée à la moins mesurée et, de la moins importante à la plus importante en terme d’information sur le retour sur investissement. Actuellement, très peu de projets de formation mesurent les six (6) cibles. Ce qui est étonnant si l’on considère les sommes investies en formation.

La tendance est de ne gérer que l’avant et le pendant de la formation, pour ensuite laisser de coté l’après form ation. Pourtant, une activité de formation, quelle que soit sa qualité, ne peut donner de résultat sans transfert de l’apprentissage. Or, on constate souvent, qu’il n’y a pas de véritable stratégie, plan d’action ou méthodologie pour gérer le transfert de l’apprentissage. En conséquence, il revient à chacun des participants d’appliquer leurs nouvelles compétences, selon son degré de discipline personnelle. Cependant, au retour au travail, ceux-ci se retrouvent pleins de bonnes intentions, mais aussi confrontés au quotidien qui les bouscule. Progressivement, les anciennes habitudes prennent le dessus et les nouvelles compétences demeurent des intentions.

Un autre élément important de la problématique est l’absence d’une véritable analyse des besoins avant d’entreprendre la formation. On semble souvent se limiter à une identification de besoins, sans en pousser l’analyse. Si l’on a pris soin, lors de l’analyse des besoins de formation, de retenir des indicateurs significatifs pour mesurer les écarts, il devient aisé de mesurer les véritables résultats d’une activité de formation. Il n’y a qu’à effectuer une lecture de ces mêmes indicateurs après la formation. Par la suite, il ne reste plus qu’à traduire les résultats obtenus en dollars et comparer les gains réalisés aux coûts directs et indirects de la formation.

En résumé, il est possible de mesurer adéquatement le retour sur investissement d’activités de formation, si on respecte quelques règles importantes. D’abord, il faut procéder à une véritable analyse des besoins, centrée sur des indicateurs de performance. Ensuite, avant de lancer l’activité de formation, on doit prévoir une stratégie pour assurer le transfert de l’apprentissage. Ce n’est que par la suite, que l’on peut passer à l’évaluation des deux cibles les plus importantes : les résultats obtenus et l’impact sur l’organisation.