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Remettre les pendules à l’heure – Obligations des salariés

Est-ce possible que les gestionnaires perdent de vue les obligations des salariés au détriment des droits des salariés? Il ne serait pas étonnant puisque la plupart des chartes, codes, lois ou règlements entourant la gestion des ressources humaines abordent des droits des salariés et les obligations des employeurs. Voici les principales :

  • Charte des droits et libertés de la personne
  • Loi sur les normes du travail LNT
  • Loi sur la santé et sécurité au travail LSST
  • Code criminel CC
  • Loi sur les accidents du travail et des maladies professionnelles LATMP
  • Code civil du Québec C.c.Q.
  • Loi sur l’équité salariale LÉS
  • Loi sur les renseignements personnels dans le secteur privé
  • Code du travail CT
  • Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’oeuvre
  • Loi sur le harcèlement psychologique LNT
  • Loi sur l’assurance-emploi AE

Si le gestionnaire est centré sur les droits des salariés, y a-t-il un risque de laisser place à la tolérance et à des comportements contreproductifs? Autrement dit, la décision d’entamer ou non un processus disciplinaire serait-elle influencée par les droits des salariés? Dans bien des cas oui! Cependant, les salariés liés par le contrat de travail avec l’employeur ont aussi des obligations à respecter. Au-delà des clauses incluses dans le contrat de travail, deux articles phares provenant du Code civil du Québec nomment les obligations des salariés qui font partie intégrante de tout contrat de travail.

Article 2088 :

« Le salarié, outre qu’il est tenu d’exécuter son travail avec prudence et diligence, doit agir avec loyauté et ne pas faire usage de l’information à caractère confidentiel qu’il obtient dans l’exécution ou à l’occasion de son travail. Ces obligations survivent pendant un délai raisonnable après cessation du contrat, et survivent en tout temps lorsque l’information réfère à la réputation et à la vie privée d’autrui. »

En d’autres termes, est-ce que le travail est effectué comme convenu, de manière régulière, prudente et consciencieuse? (Par exemple, avec une présence au travail, avec précaution et avec jugement). Est-ce que le salarié agit avec loyauté et discrétion? Est-il honnête et respecte-t-il la confidentialité des informations qu’il détient? Fait-il preuve de loyauté en avisant rapidement en cas d’absence?

Article 2085 :

« Le contrat de travail est celui par lequel une personne, le salarié, s’oblige, pour un temps limité et moyennant rémunération, à effectuer un travail sous la direction ou le contrôle d’une autre personne, l’employeur. »

Ainsi, est-ce que le salarié respecte les politiques, les consignes et les méthodes de travail et ce, de manière respectueuse à l’égard de son employeur, dans la mesure où la direction et le contrôle ne sont pas à l’encontre des droits de l‘employé? En lisant ces deux articles de loi, il est possible que vous ayez répondu par la négative. Sachez que peu importe si la cause est liée à un mauvais rendement, à l’absentéisme, au manque de compétence, au manque de loyauté, ou encore à l’insubordination selon le contexte, les gestionnaires peuvent se prévaloir du droit de gérance par le biais des mesures disciplinaires ou administratives tout en respectant le principe de gradation des sanctions.

En conclusion, afin d’assurer une efficacité organisationnelle, le droit de gérance vous permet d’intervenir lorsque les obligations citées ne sont pas respectées.

Bon courage!

Justine Benoit, CRHA, MBA
Conseillère COSE

Concepts clés : cadre légal, Code civil du Québec, obligations des salariés, relations de travail, droits de gérance,

mesures disciplinaires et administratives.

Billet inspiré de http://www.cameronrh.com/actualites/11_employeurs-rejouissez-vous-vos-employes-ont-aussi-desobligations/, consulté le 10 février 2014

Mandela, un vrai leader!

Nelson Mandela est un des leaders les plus charismatiques de notre époque. Il a su soulever les foules et rallier les dirigeants du monde entier à sa cause. Sa détermination a su, au cours des six dernières décennies, mobiliser les énergies pour éliminer le régime de l’Apartheid. Nous avons donc perdu un Grand de ce monde cette semaine.

Qu’avait donc cet homme si simple pour influencer autant? Il possédait indéniablement de très grandes qualités. Dans un premier temps, tous les gens qui l’ont connu et qui l’ont côtoyé ont vanté son grand humanisme. Il était très préoccupé par l’égalité des peuples, des races et des individus et toute sa vie a été dédiée à cette cause. Tous ses comportements et ses décisions étaient en tout temps alignés sur cet objectif.

Dans un autre ordre d’idées, lorsqu’il était avec quelqu’un, il se montrait toujours ouvert et très intéressé par l’autre; il posait constamment des questions sur ce que faisait cette personne, sur ce qu’elle pensait, sur ses intérêts ou ce qu’elle valorisait. Il savait se mettre à la portée de chaque individu, quel que soit son genre, sa race, son âge, son travail ou sa notoriété. Ce grand homme était très humble et savait surtout mettre ses interlocuteurs en valeur. Il a été et est toujours un modèle au plan personnel.

Cet homme avait un rêve et il l’a réalisé. Il s’est donné un but, un objectif et il a maintenu le cap au fil des années. Un petit pas à la suite de l’autre, il s’est rendu à destination. Cette détermination est une qualité qui se perd, car on est maintenant plus préoccupé par les gains à court terme que ceux à moyen et long terme.

Dans le monde de la gestion, les gens qui ont du succès sont aussi ceux qui savent  rêver et aller au bout de leurs idées. Par rapport à ce point, nous pouvons penser entre autres à Steeve jobs. Ce sont aussi ceux qui savent convaincre leur entourage par leur exemple et leur dévouement d’atteindre l’objectif tant convoité. La détermination de Monsieur Mandela, son authenticité,  son ouverture et sa confiance dans les autres sont des caractéristiques qui en font un vrai leader.

Enfin, je crois que chacun peut s’inspirer de Nelson Mandela pour se développer et s’améliorer tant au plan personnel que dans le cadre de son travail.

Le « lâcher prise »

Je suis à bord du train qui me ramène d’Ottawa à la maison après une formation de trois jours. La circulation là-bas était tellement dense que je suis montée à bord de justesse. Quand j’ai présenté mon relevé de confirmation d’achat de billet au commis, celui-ci m’a dit que c’était à moi d’imprimer mes billets. Je ne savais pas que c’était à moi de faire ça? Or, je ne croyais pas avoir suffisamment de temps pour faire une telle impression sans rater mon train. Finalement, j’ai pu prendre le train à temps.

Pendant mon retour à Montréal, installée devant un bon souper, un premier représentant du service à la clientèle m’a apporté une débarbouillette chaude, que je n’ai pas vue. Une deuxième représentante vient me demander, toujours pendant que je suis au téléphone, si j’aimerais du thé. Je lui réponds « Oui s.v.p. ». Je prends alors ma serviette et essuie machinalement ma tasse avant de la lui remettre (il y avait des traces de vin dedans). C’est alors qu’elle me dit : « Il y a eu un peu de turbulence? ». Ce à quoi je lui ai répondu : « Je n’ai aucune idée de ce que c’était : c’est comme ça des fois! » La représentante a alors éclaté de rire. Ne venais-je pas de mettre au jour une évidence? Oui, mais laquelle?

J’ai soudainement pris conscience que j’aurais facilement pu donner une tournure plus catastrophique à la situation. Si cette tasse était tachée de vin, ce n’était certainement pas moi qui en étais responsable! (En ne rejetant pas le blâme de cet état de chose sur quiconque.) Parfois, il est bon de lâcher prise, de prendre les choses comme elles sont et de réagir comme il se doit. Je suppose que c’est pour cette raison que la représentante riait autant à ma remarque! C’est l’art de dédramatiser les situations.

Cette attitude voulant qu’on passe du temps à chercher un coupable à tout prix et à convaincre autrui que c’est nous qui avons raison n’est pas étrangère à la gestion. Dans certains cas, bien paraître a un prix : la tâche est exigeante, improductive et ne génère aucune retombée positive, que ce soit sur son entourage ou sur soi-même. Le vieux dicton nous commande de choisir nos batailles. Pour moi-même, cela se traduit par une réflexion sur les conséquences de mon choix sur mon équipe, sur mon organisation, sur moi-même : tous, en tirerons-nous quelque chose? S’il n’y a pas de réponse claire à cette question, on pourrait en conclure qu’il vaut mieux laisser tomber!

La liberté consiste à connaître ce qu’on peut changer, ce qu’on ne peut pas changer et, dans le meilleur des cas, à faire la différence!

Kathleen Sears

Conseillère COSE

La vie active après la carrière à plein temps

« En 2009 et 2010 au Québec, le nombre de départs à la retraite atteignait le chiffre record de 100 000. »

Institut de la statistique du Québec, décembre 2011

Ce n’était que le début de la vague qui va marquer une décennie de changements majeurs du portrait de l’emploi en Amérique et chez nous en particulier. En 2013, ce  seront 500 000 nouveaux baby-boomers qui auront quitté leur emploi régulier au cours des trois années. Plus de 60 % des Canadiens disent qu’ils vont effectuer une transition progressive vers la retraite plutôt qu’un arrêt brutal. Pour un tiers d’entre eux, cela se fera entre 50 et 60 ans tandis qu’un autre deux tiers prévoit effectuer la transition à partir de 65 ans. Au Québec, la tendance est de partir un peu plus tôt et ces chiffres seraient inversés. En effet, plus de la moitié des baby-boomers québécois décident plus jeunes de se libérer du métro-boulot-dodo et plus particulièrement de la congestion sur les ponts s’ils sont de la grande région montréalaise.

Pour certains d’entre eux, le départ progressif, c’est l’idée de ne pas provoquer une brisure trop brutale. D’autres y voient une façon d’ajuster leur situation financière projetée, à la situation économique actuelle avant de changer significativement de rythme de vie. Parallèlement, plusieurs employeurs dans des secteurs d’emploi plus délestés ont déjà commencé à imaginer des formules permettant une retraite progressive, avec des horaires plus flexibles et des formules de temps partiel ou de temps partagé. Tout comme le nombre important de professionnels qui, au cours des dernières années, se sont transformés en « consultants » pour reprendre, à temps partiel, leur poste régulier qui avait été aboli.

Il est intéressant de constater que l’inquiétude financière est, pour 1 préretraité sur 2, au centre de cette réflexion importante lors de ce passage critique de la vie. Peut-être parce que ce sont les institutions financières qui nous incitent à y penser. Ou encore parce que c’est une corde sensible facile à faire vibrer dans une société de haute consommation. Heureusement par contre, pour certains qui voyaient la retraite comme les vacances à « perpette » ou encore le moment de mener la vie de pro au golf, cette question bien terre-à-terre leur permettra peut-être de réfléchir à cette nouvelle phase de leur vie active et prendre, en conséquence, une orientation de vie beaucoup plus saine.

En effet, combien de nouveaux retraités se retrouvent après 1 ou 2 ans de farniente à se demander ce qu’ils vont faire du reste de leur vie qui risque de se prolonger bien au-delà de ce qu’ils avaient imaginé?  De 20 à 25 ans à jouer au golf ou à prendre des vacances à Cuba, c’est en effet une perspective à réviser de toute manière. De même qu’un quart de siècle à se demander si les enfants vont venir nous voir en fin de semaine ou si le billet de loterie acheté au dépanneur sera le billet pour la vie rêvée risquent de devenir des sujets de discussion ennuyants à la table au souper.

La retraite vers la soixantaine, au Québec en 2013, offre des opportunités auxquelles plusieurs n’avaient même pas pensé, pour vivre une période attrayante de sa vie. Il suffit de revoir les clichés et les idées reçues puis de prendre le temps de se demander : « Qu’est-ce que je veux faire du reste de ma vie? »

Chez COSE, nous vous avons accompagnés au cours des 50 dernières années lors de passages significatifs de votre vie professionnelle. Nous avons travaillé ensemble à vous aider à comprendre ce que vous viviez lors de ces périodes critiques, à faire les choix judicieux et à maîtriser les nouveaux comportements qui étaient requis dans les circonstances. Aujourd’hui encore, au moment d’effectuer une transition de vie professionnelle et personnelle majeure pour votre bien-être physique et mental, vous pouvez compter sur nous pour être toujours là, avec vous.

Vu dans une perspective de 20 à 25 ans, en bonne santé physique et mentale, voilà peut-être la page la plus belle de votre vie qui s’ouvre à vous, si vous prenez le temps de prendre votre destin en main et de faire les bons choix pour vous-même. Oubliez l’Âge d’Or et toutes ces images vieillottes pour 20 ans encore et mettez-vous en fait de décider ce que vous allez faire de cette belle période de vie active qui s’ouvre à vous, pour vous-même, enfin.

Au cours de l’année qui vient, je vous inviterai sur ce Blogue à partager votre créativité et vos expériences relatives à la vie active libérée du travail à plein temps. J’en profiterai ainsi pour renouer avec ceux et celles d’entre vous avec qui j’ai travaillé dans les années 80 autour des thèmes tels que le leadership, les relations interpersonnelles ou le rôle du gestionnaire de premier niveau.  Et pour ceux et celles qui voudraient profiter d’un accompagnement plus soutenu, nous avons mis au point, mes collègues et moi, une session de réflexion-action animée en 4 ateliers de groupe sur le thème de « Choisir sa vie. Enfin! » Cette session vous est proposée à quelques reprises au cours de l’année qui s’amorce.

Au plaisir de nous retrouver sur ce Blogue ou en Atelier à mon retour chez COSE et aussi de faire maintenant connaissance avec ceux et celles qui ont pris l’habitude de participer aux activités de formation depuis que je suis allé faire ma propre recherche-action sur ce thème, au cours des derniers 20 ans.

NOTE :

Pour participer à la conversation et partager vos expériences, vos craintes, vos inquiétudes ou vos aspirations sur la vie active après la carrière à plein temps, utilisez simplement la formule « Laisser un commentaire » au bas.

Philippe-André Pelletier, Conseiller COSE

Passer dans les majeures? Oui je le veux!

Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour « faire la ligue ». Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Le gestionnaire leader-coach, un outil indispensable

La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette « nouvelle ressource humaine », si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

  • Avoir une écoute active
  • Poser des questions d’impacts
  • Savoir communiquer efficacement
  • Savoir donner du feedback critique constructif
  • Donner du feedback positif
  • Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
  • Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

Mais pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche-t’elle pas?

Il serait facile de démontrer pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche pas dans un contexte où les techniques de gestion ne sont pas appliquées. Mais nous allons démontrer que le résultat n’est pas garanti même si les techniques de gestion sont suivies à la lettre.

Pour démontrer que la gestion des ressources humaines ne marche pas même en utilisant les concepts reconnus, nous allons d’abord décrire le concept de gestion des ressources humaines pour nous assurer que nous sommes tous sur la même longueur d’onde.

Pour ne rien laisser au hasard nous débutons donc avec l’origine ou la provenance de l’objectif.  Le point de départ de l’objectif est la mission de l’entreprise soit sa raison d’être.  Basé sur la mission d’entreprise, le dirigeant identifie sa vision, qui représente ce qu’il veut que l’entreprise soit à un moment donné. Puis il faut évaluer la situation actuelle de l’entreprise c’est à dire où elle est présentement. Enfin une simple soustraction de la vision « future » moins la situation actuelle, nous donne l’écart à combler.

Pour combler cet écart, des alternatives sont identifiées puis la solution optimale est sélectionnée. Basé sur cette solution optimale il est possible de définir l’objectif qui permettra de combler l’écart.  Il va de soi que l’objectif doit respecter les sept critères de la définition de l’objectif (Spécifique, mesurable, avec une échéance, motivant, réaliste, utile, contrôlable).

Cet objectif de l’entreprise doit être décortiqué en sous-objectif pour chaque division de l’entreprise selon la responsabilité de chaque division tout en s’assurant que la somme des sous-objectifs permettra d’atteindre l’objectif global.

À partir d’un sous-objectif, il est possible pour chaque division d’identifier les lots de travail à effectuer et de lister les activités à réaliser. Puis ces activités sont ordonnancées pour établir les interrelations optimales, dans le but d’atteindre efficacement ce sous-objectif.

Basé sur cette planification il est possible de qualifier et quantifier les ressources requises soient : individus, matériel, équipement et finance.  S’ajoutent à cette planification les informations requises, qu’elles soient techniques, administratives, légale ou reliées aux procédure ou à la gestion.

Ayant en main la planification et les besoins en ressources, il faut s’organiser, ce qui implique de nous assurer que les ressources seront disponibles en temps voulu et quelles sont adéquates pour procéder à l’exécution des activités.

Enfin nous déterminons les directives opérationnelles et nous nous assurons quelles soient claires et bien comprises. Nous appelons cette assurance compréhension « le feedback »,  lequel s’exerce en demandant à chaque individu son plan d’actions. L’adéquation de ce dernier aux directives émises nous confirmera qu’elles ont été bien reçues et comprises.

Notre modèle a suivi les règles de gestion à la lettre,  il est donc possible de croire que le processus de gestion permettra l’atteinte des objectifs. HÉ BIEN NON! Ce n’est pas garanti. Cette façon de faire est une excellente police d’assurance puisque tout a été fait selon les règles de l’Art, mais la garantie n’est pas assurée.  

Merde, c’est quoi qui ne marche pas et que faut-il faire de plus?   

L’oubli majeur réside du fait que la ressource humaine est avant tout « humaine » avec tout ce que ça comporte d’avantages et d’inconvénients. Il faut reconnaitre que la situation de l’individu n’est pas statique, mais bien au contraire des plus dynamiques et que le taux de changement varie considérablement en fonction des personnes et des situations.

Conséquemment malgré toutes les précautions que nous avons prises lors de la transmission des directives, l’état changeant de l’individu influence sa compréhension, donc ses actions. C’est comme si ce n’était plus le même individu.

En conclusion, il nous reste trois choix, soit suivre l’individu pour connaître ses écarts, soit suivre la progression des activités pour identifier les tendances dérogatoires, soit faire les deux. Nous pourrons ensuite prendre les mesures correctives pour attendre l’objectif. La méthode de suivi et contrôle ferait sûrement un bon sujet à développer dans un prochain blogue.

Gilles J Coutu

12 décembre 2011

Un enjeu majeur!

C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

  • Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
  • Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
  • Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Le plaisir au travail… en 3 temps!

Lors de discussions, autant avec des gestionnaires que des travailleurs, l’idée revient souvent sur le tapis que le monde du travail actuel n’est pas facile. Il faut toujours être plus productif, le meilleur, et faire preuve d’initiative pour faire face rapidement aux changements de cap des clients ou des patrons. Tout se passe extrêmement rapidement et chacun se fait demander des résultats « pour hier ». Le stress qui en découle se fait sentir jour après jour, ce qui mine petit à petit le plaisir que devrait procurer le travail. Mais qu’est-ce qui produit le plaisir au travail? Habituellement, c’est lorsque chaque individu perçoit plus d’éléments positifs que négatifs dans son travail. Ces éléments positifs vont créer la motivation et le plaisir de travailler. Alors, que doit donc faire un gestionnaire pour faire travailler son équipe dans le plaisir?

Plusieurs études ont été faites sur les sources de motivation. Dans les plus répandues, il y a celles qui concernent les besoins humains. Dans cette conception des choses, il est convenu de dire que toutes les actions posées par un individu, peu importe lesquelles, servent essentiellement à combler un ou plusieurs de ses besoins, qu’il soit d’ordre existentiel, relationnel et/ou de développement (voir la pyramide des besoins de Maslow). Le gestionnaire peut donc travailler à répondre à ces besoins et ainsi agir sur la motivation du personnel. Ceci devrait permettre à chacun d’y trouver son plaisir . Voici donc une petite recette en 3 étapes pour y arriver :

  1. Déceler les besoins des membres de son équipe : Il s’agit, à cette étape, d’identifier auprès de chaque employé ce qui le satisfait le plus et ce qui le satisfait le moins dans son travail. Cette étape permet aussi de statuer sur l’objectivité des perceptions de l’employé. En effet, ce dernier pourrait ne percevoir que les éléments négatifs et ne plus voir les éléments positifs que son travail lui procure. Cette étape permet aussi de recueillir les irritants qui ont le plus d’impact négatif sur les employés.
  2. Poser des actions pour répondre à ces besoins : À cette étape, il faut établir une stratégie pour maximiser les résultats avec un minimum d’effort. Le gestionnaire peut donc, dans un premier temps et avec les informations recueillies, prévoir des actions globales pour toute son équipe. Ce peut être de générer un projet mobilisateur pour tous ou régler un irritant commun. Dans un deuxième temps, il s’agit de travailler au plan individuel. Commençons par nos leaders, car ils entraîneront dans leur sillage les autres employés. Il s’agit de chercher pour chacun d’eux ce qui les motive le plus et poser des actions concrètes pour répondre à leurs besoins. Ainsi, nous ajouterons des éléments positifs à leur travail et le plaisir s’en suivra.
  3. Vérifier le niveau de « plaisir » des membres de l’équipe : Comme la motivation est un élément fluctuant dans le temps, le gestionnaire doit la mesurer sur une base régulière. Ceci lui permettra d’intervenir rapidement, au besoin, afin de conserver un haut niveau de motivation. Cette vérification du niveau de « plaisir au travail » met en évidence de nouveaux besoins, ce qui nous ramène au point « 1 ». On recommence ainsi le cycle sur une base permanente, pour une saine gestion de la ressource humaine.

Cette petite recette n’est pas très difficile à réaliser. Il s’agit simplement d’y mettre un peu d’énergie et de temps, ce qui est à la portée de tous!