Le contrôle… ce mal aimé…

Pour les athlètes de sports olympiques, la quête de la plus haute marche du podium fait partie des plus grands rêves, des plus grandes aspirations. Et en même temps, ces derniers sont conscients que seulement trois compétiteurs pourront revenir dans leur pays d’origine avec une médaille autour du cou.

Pourtant, durant les années, les mois, les jours qui précèdent l’événement tant attendu, tous ces athlètes se fixent des buts à atteindre, établissent leurs plans de match, s’exécutent, constatent leurs résultats, identifient leurs lacunes et recommencent leur processus. En fait, au quotidien, ils pratiquent et travaillent sur les détails qui leur permettront un jour d’atteindre LEUR résultat recherché, qui devra toujours être meilleur que celui atteint la veille.

Dans notre jargon de gestion, nous parlerons d’amélioration continue. Comment faire mieux jour après jour ? Comment parvenir à «battre» les résultats du dernier trimestre. Comment nous assurer d’offrir une qualité de service supérieure à celle de la compétition ? Comment améliorer notre leadership ?

La formulation d’attentes, l’élaboration d’objectifs, l’identification de comportements attendus sont des activités qui font partie de l’une des étapes premières visant une performance accrue. C’est ce que l’on appelle l’étape de la PLANIFICATION. Pour l’athlète, quel sera le chrono à atteindre, qui tient compte de ses capacités et de ses habiletés? Quel sera le résultat visé qui, lorsqu’atteint, lui permettra de passer au niveau suivant? Quel sera le chiffre qui amènera son lot de satisfaction?

Or, c’est bien beau la planification, mais à quoi servirait-elle si on ne connaissait pas le résultat des plans élaborés et cibles visées? Avez-vous déjà pratiqué un sport sans calculer le pointage, sans relever aucune statistique, sans mesurer quoi que ce soit? Avez-vous déjà tenté de perdre du poids sans vous peser? Difficile de mesurer un degré de satisfaction sans ces suivis. Souvent considéré par plusieurs comme une étape «casseuse de party», mais tout aussi importante que la planification, le CONTRÔLE a comme principal avantage de nous assurer de l’atteinte de l’objectif et de l’application du plan de match établi en nous permettant, avant qu’il ne soit trop tard, de prendre les moyens nécessaires pour corriger les situations défavorables en cas d’écart.

Le contrôle est donc cette fonction de gestion qui permet au gestionnaire de mesurer, d’évaluer le niveau de performance atteint (choix des ressources, des méthodes et résultats), de comparer celui-ci aux plans et objectifs visés (attentes) et de prendre les mesures appropriées pour corriger la situation.

Et pour exercer un contrôle efficace, certaines étapes doivent être prévues :

  • En fonction des objectifs établis lors de la planification, établissement des paramètres, des critères qui nous permettront d’évaluer l’atteinte ou non des objectifs;
  • Pour chacun des paramètres, identification des normes (quantitatifs, qualitatifs) qui serviront de référence et de comparable aux résultats obtenus;
  • En fonction des résultats obtenus, comparaison entre ceux-ci et les normes établies précédemment afin de confirmer une concordance ou un écart (favorable ou défavorable);
  • Évaluation des écarts et appréciation des causes entourant ces écarts en vue de ressortir des options de solutions et/ou des correctifs.
  • Mise en place de mesures correctives en vue d’éliminer définitivement, les situations défavorables.

C’est donc au travers la mesure du résultat obtenu en regard d’indicateurs mesurables que l’athlète pourra confirmer qu’il est sur la bonne voie ou qu’il doit apporter des ajustements à son plan d’entraînement.

Il ne faut toutefois pas oublier que sans le CONTRÔLE, la planification perd tout son sens et sans la planification, nul besoin de contrôle. Un lien très étroit unit ces deux fonctions de gestion.

Éduquer ses employés ou les superviser?

Je vais t’apprendre à être aimable, à mettre un sourire sur ton visage, à parler poliment avec les autres? Tout ceci est très difficile à transmettre à nos employés n’est-ce pas? Sommes-nous supposés les éduquer ou les superviser?

Beaucoup pourront confirmer que la tâche la plus difficile d’un gestionnaire est de gérer son personnel. Souvent, c’est  l’équipe du recrutement qui est blâmée pour les choix problématiques. Comment ça il a été engagé lui?  Ce n’est pas l’attitude à adopter.

En fait, on demande aux candidats 3 catégories de compétences, en général :
1-    Savoir (connaissances)
2-    Savoir-faire (habilités techniques)
3-    Savoir-être (Attitudes, habilités interpersonnelles)

Ainsi, sur un curriculum vitae on pourra mesurer la connaissance (le savoir) et cerner à peu près le savoir-faire du candidat. Par contre, le savoir-être lui ne peut pas être quantifié par le CV.

Personne n’ajoute à son CV une section défauts de personnalités!!! De même qu’en entrevue; les  candidats se présente sous leur meilleure facette. Le superviseur doit rester attentif au cours de ses 3 mois de probation puisqu’il est plus facile d’agir si l’employé démontre des attitudes problématiques.

Il est possible de travailler à développer des connaissances et des habilités techniques chez une personne. L’école le fait, les livres, l’expérience de travail et même le gestionnaire en agissant en tant que coach. Par contre, comment travailler sur les attitudes de nos employés? La tâche se complique…

Ce qui est important de garder à l’esprit c’est qu’il ne faut pas ignorer le problème. Il faut agir dès que l’employé démontre un problème d’attitude. Sinon, quel est le message véhiculé? Mon superviseur n’a pas de contrôle sur l’équipe, il est mou, donc je fais ce que je veux et je le fais comme je veux.

Commençons par donner le bénéfice du doute à l’employé. On le rencontre pour mettre les choses au clair avec lui. Peut-être qu’il n’est pas au courant qu’il à une mauvaise attitude?!

Dans cette rencontre, qu’on appellera «feedback constructif», on essaie d’être le plus clair possible, de parler avec des faits et non des perceptions. Il ne faut pas oublier de lui expliquer les effets négatifs de son comportement, donc pourquoi est-ce que son comportement n’est pas bien. Les répercussions négatives sur l’équipe, les résultats et sur l’organisation par exemple. Ensuite, on lui demande de nous expliquer les raisons pour lesquelles il agit de la sorte (le comportement pour lequel vous l’avez rencontré). Une fois qu’il s’est exprimé, on lui demande de trouver des solutions pour que ça ne se reproduise plus. Il est important de lui remettre la responsabilité de trouver une solution. Lorsqu’il la trouve, il se sentira responsable de la faire fonctionner. Il aura le devoir de garder sa parole. Dans le cas où ça se reproduit et qu’on passe a un avertissement verbal, notre employés ne pourra pas nier le fait qu’il a été averti.

Il est important de prendre notre temps dans cette rencontre avec notre employé pour :
1-    s’assurer de cerner le problème et de bien le comprendre notre employé
2-    que l’employé cerne le sérieux du problème

Aussi, on se doit de l’avertir des conséquences qui seront appliquées, soit les mesures qui seront entreprises si le comportement indésirable se reproduit.

Renseignez-vous sur la politique des mesures disciplinaires dans votre entreprise. Ne prenez pas pour acquis que le département des ressources humaines se charge de vos situations difficiles avec vos employés. Les RH sont souvent un soutien aux gestionnaires.

Enfin, DOCUMENTEZ toutes les rencontres de feedback, les warning etc., fait auprès d’un employé. C’est ce qui justifie vos actes.

Un enjeu majeur!

C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

  • Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
  • Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
  • Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.