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Remettre les pendules à l’heure – Obligations des salariés

Est-ce possible que les gestionnaires perdent de vue les obligations des salariés au détriment des droits des salariés? Il ne serait pas étonnant puisque la plupart des chartes, codes, lois ou règlements entourant la gestion des ressources humaines abordent des droits des salariés et les obligations des employeurs. Voici les principales :

  • Charte des droits et libertés de la personne
  • Loi sur les normes du travail LNT
  • Loi sur la santé et sécurité au travail LSST
  • Code criminel CC
  • Loi sur les accidents du travail et des maladies professionnelles LATMP
  • Code civil du Québec C.c.Q.
  • Loi sur l’équité salariale LÉS
  • Loi sur les renseignements personnels dans le secteur privé
  • Code du travail CT
  • Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’oeuvre
  • Loi sur le harcèlement psychologique LNT
  • Loi sur l’assurance-emploi AE

Si le gestionnaire est centré sur les droits des salariés, y a-t-il un risque de laisser place à la tolérance et à des comportements contreproductifs? Autrement dit, la décision d’entamer ou non un processus disciplinaire serait-elle influencée par les droits des salariés? Dans bien des cas oui! Cependant, les salariés liés par le contrat de travail avec l’employeur ont aussi des obligations à respecter. Au-delà des clauses incluses dans le contrat de travail, deux articles phares provenant du Code civil du Québec nomment les obligations des salariés qui font partie intégrante de tout contrat de travail.

Article 2088 :

« Le salarié, outre qu’il est tenu d’exécuter son travail avec prudence et diligence, doit agir avec loyauté et ne pas faire usage de l’information à caractère confidentiel qu’il obtient dans l’exécution ou à l’occasion de son travail. Ces obligations survivent pendant un délai raisonnable après cessation du contrat, et survivent en tout temps lorsque l’information réfère à la réputation et à la vie privée d’autrui. »

En d’autres termes, est-ce que le travail est effectué comme convenu, de manière régulière, prudente et consciencieuse? (Par exemple, avec une présence au travail, avec précaution et avec jugement). Est-ce que le salarié agit avec loyauté et discrétion? Est-il honnête et respecte-t-il la confidentialité des informations qu’il détient? Fait-il preuve de loyauté en avisant rapidement en cas d’absence?

Article 2085 :

« Le contrat de travail est celui par lequel une personne, le salarié, s’oblige, pour un temps limité et moyennant rémunération, à effectuer un travail sous la direction ou le contrôle d’une autre personne, l’employeur. »

Ainsi, est-ce que le salarié respecte les politiques, les consignes et les méthodes de travail et ce, de manière respectueuse à l’égard de son employeur, dans la mesure où la direction et le contrôle ne sont pas à l’encontre des droits de l‘employé? En lisant ces deux articles de loi, il est possible que vous ayez répondu par la négative. Sachez que peu importe si la cause est liée à un mauvais rendement, à l’absentéisme, au manque de compétence, au manque de loyauté, ou encore à l’insubordination selon le contexte, les gestionnaires peuvent se prévaloir du droit de gérance par le biais des mesures disciplinaires ou administratives tout en respectant le principe de gradation des sanctions.

En conclusion, afin d’assurer une efficacité organisationnelle, le droit de gérance vous permet d’intervenir lorsque les obligations citées ne sont pas respectées.

Bon courage!

Justine Benoit, CRHA, MBA
Conseillère COSE

Concepts clés : cadre légal, Code civil du Québec, obligations des salariés, relations de travail, droits de gérance,

mesures disciplinaires et administratives.

Billet inspiré de http://www.cameronrh.com/actualites/11_employeurs-rejouissez-vous-vos-employes-ont-aussi-desobligations/, consulté le 10 février 2014

Et si les perceptions d’injustice foutaient le bordel!

Dans le billet « Non à l’injustice! » paru le 20 février dernier, je vous demandais, à vous les gestionnaires, de faire un examen de conscience sur vos agissements face à vos employés et d’évaluer s’ils vous trouvaient justes ou injustes à l’égard de vos décisions, vos méthodes, vos processus en matière de politiques ou de communication. Qu’elle a été votre évaluation? Je parie qu’il est possible de faire mieux. Si oui, bravo pour votre humilité.

J’ai aussi évoqué que les perceptions d’injustice pouvaient causer des ravages dans votre milieu de travail. L’objectif du présent billet est de vous indiquer les comportements qui peuvent avoir un impact négatif sur la productivité des employés, sur les dynamiques d’équipes, sur le climat de travail et, en bout de ligne, sur la rentabilité de votre entreprise.

Voici une liste de 10 comportements déviants les plus observés en milieu de travail en réaction à une perception d’injustice:

  1. Arriver en retard ou partir plus tôt
  2. Prétexter une absence pour cause de maladie
  3. Travailler intentionnellement plus lentement
  4. Potiner dans votre dos
  5. Parler négativement de l’entreprise à l’entourage
  6. Retenir de l’information
  7. Mentir sur le nombre d’heures travaillées
  8. Voler du matériel ou saboter de l’équipement de l’entreprise
  9. Violence verbale ou physique
  10. Avoir l’intention de quitter ou quitter le service ou l’entreprise

Vos employés n’adoptent pas de tels comportements déviants pour rien. La plupart du temps, ils n’en sont probablement même pas conscients, mais ils agissent ainsi en réaction à une situation ou à une succession d’événements qui leur déplaisent.

En tant que gestionnaire, vous devez être en mesure d’identifier si ces comportements ne sont pas dus à des perceptions d’injustice parce qu’elles risquent d’entraîner une rupture de la relation de confiance, de la satisfaction de l’employé et de son engagement envers l’entreprise. C’est majeur!

Voici mes trois conseils :

1.   Si vous constatez des comportements inhabituels, il y a peut-être une perception d’injustice non exprimée; ouvrez les canaux de la communication par un processus de rétroaction, posez des questions et cherchez à comprendre. Faites de l’écoute active!

2.  Justifiez votre point de vue, donnez-leur le plus d’information possible. Lorsque vos employés manquent d’information, il est facile de tomber dans les fausses perceptions, c’est-à-dire de tout interpréter de travers.

3.   Si des ajustements sont à faire, trouvez une solution commune, un terrain d’entente.

Justine Benoit, CRHA, MBA

Un employé lymphatique est-il un paresseux malade ? (suite)

Reprenons la suite du premier billet avec le questionnement sur lequel ont s’est laissé dans le billet du 6 octobre 2009.

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?
Pourquoi la personne est lymphatique ?
Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ?
Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Sans répondre à toutes les questions sur la paresse, essayons d’abord d’éliminer ce que n’est pas la paresse. Débutons donc par éliminer les supposés synonymes de la paresse tels que : indolence, nonchalance, apathie, inertie, négligence, torpeur, mollesse, engourdissement, inaction, langueur et lenteur. Ces pseudos synonymes sont davantage des conséquences ou impacts de la paresse.

paresseLa paresse, du latin « pigritia », est la propension à ne rien faire, une répugnance au travail ou simplement à l’effort. La paresse consiste à ne pas avoir envie de faire ce qu’il serait en principe nécessaire que l’on fît, pour soi ou pour les autres, afin en général de mieux vivre. La paresse ne doit pas non plus être confondue avec le repos réparateur, ou même simplement propice à la réflexion et à l’introspection, qui a été loué en son temps par Thomas d’Aquin. Les Évangiles sont d’ailleurs parsemés d’incitations à « ne pas perdre sa vie à la gagner ».

Il nous reste maintenant à régler si la paresse est volontaire ou involontaire. Elle peut être involontaire si elle est innée chez l’individu ou si elle existe depuis sa tendre enfance. Conséquemment, tout son système aura une tendance naturelle à rejeter toute forme d’effort mental ou physique. Il faudra donc un effort continu de combat entre le vouloir et le reste de l’individu pour rompre l’état naturel du paresseux.

Si par contre la paresse est volontaire et donc dirigée par le cerveau dans un système paresseux, il n’y aura aucun combat et l’individu sera serein avec lui-même et parfaitement complaisant avec cet état de paresse.

Si nous retrouvons une paresse cérébrale dans un système ne souffrant pas de répugnance à l’effort, l’individu aura tendance à réagir et agir avec un certain dynamisme dans certaines activités particulières qui lui plaisent.

Quelle conclusion pouvons-nous en tirer ?

Premièrement, qu’il est extrêmement difficile de déceler quel type de paresseux avec lequel nous avons affaire.

Deuxièmement, s’il est possible de dresser le portrait du type de paresseux par des méthodes psychologiques, il sera donc envisageable de trouver des incitateurs pour amenuiser le niveau de paresse ou tout au moins rendre l’individu conscient de la situation pour qu’il puisse débuter le combat interne.

Troisièmement, il n’existe pas de solution miracle ni d’incitateur magique pour agir sur le paresseux. Seules les méthodes d’essais et erreurs peuvent finalement donner des résultats. La méthodologie doit être rigoureuse et les résultats doivent être bien surveillés et documentés, car il s’agira sûrement d’une progression très lente et difficile à mesurer.

Somme toute, il est du ressort de la direction de décider si l’effort pour récupérer le paresseux ou le lymphatique est justifiable. Il ne faut pas oublier, dans l’évaluation des facteurs décisionnels, que les efforts pour licencier l’individu fautif et l’embauche d’un remplaçant ne sont pas négligeables.

Bibliographie :
•    Denis de Casabianca, Pourquoi paresser, Lyon, Aléas, 2007.
•    Denis de Casabianca, Un petit manuel de l’apprenti paresseux, Lyon Aléas, 2008.
•    Jerome K. Jerome, Pensées paresseuses d’un paresseux, Paris, Arléa, 1886.
•    Samuel Johnson, Le Paresseux, Paris, Allia, 2000.
•    Clément Pansaers, L’Apologie de la paresse, Paris, Allia, 1996.

Gilles J. Coutu

Un employé lymphatique est-il un paresseux malade ?

lymphatique

Il y a deux ans, une revue économique affirmait que les Français ne sont pas paresseux. De ce côté-ci de l’Atlantique, il y en a qui se demandent encore si certains Québécois le sont.

À priori, il faudrait clarifier si une personne lymphatique est une personne paresseuse. Malgré l’importance de ce questionnement, il serait préférable de laisser le lecteur dans sa réflexion pour l’instant et de se concentrer sur l’employé lymphatique, est-il malade?

Au départ, il faut éliminer le fait qu’une personne différente de la masse moyenne des individus soit automatiquement classifiée dans la catégorie des personnes malades.

Donc, si on limite la classification de personnes malades à ceux possédant une altération biologique ou mentale différente de la masse moyenne des individus, il serait peut être possible de classifier une personne lymphatique dans la catégorie des personnes malades.

Il va de soi que cette affirmation pourrait faire l’objet de longs débats entre experts de la santé physique et mentale.

Pour ne pas se perdre dans ce labyrinthe, dans lequel il est préférable de laisser les experts s’embourber dans la recherche de la vérité, il est évident que la personne fortement lymphatique se démarque normalement de la masse moyenne des employés d’une entreprise. Si par contre cette affirmation est fausse et que la majorité des employés d’une entreprise soit lymphatique, alors nous faisons face à un cas très particulier qui nécessite une étude de spécialistes.

Sans avoir répondu au questionnement précédent, limitons-nous à identifier l’impact de la personne lymphatique et les causes probables.

Voyons tout d’abord l’impact sur sa performance et sur les résultats de son travail. La personne lymphatique aura fortement la tendance à l’insouciance des obligations reliées à son travail, ce qui pourra se traduire par des retards sur les échéances, une qualité inégale du travail fini et une variation sur les quantités produites.

Cet impact sur la performance du travail est mesurable et il est possible de quantifier le niveau d’insouciance au travail du candidat.

Par contre, l’impact sur l’environnement est plus difficile à mesurer et est généralement plus dommageable pour l’entreprise, puisque plusieurs travailleurs sont impliqués. En effet, pour les travailleurs en contact visuel d’un compagnon lymphatique, ceux-ci considèreront qu’il est injuste de laisser le travailleur lymphatique livrer un produit médiocre et en quantité insuffisante, alors que les autres doivent compenser pour cette piètre performance afin de maintenir la rentabilité de l’entreprise.

Tolérer une telle situation résultera en une baisse de motivation et conséquemment, une baisse de productivité générale.

Avant de prendre action, il est donc important de répondre aux quatre questions suivantes :

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?

Pourquoi la personne est lymphatique ?

Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ? À ce sujet, si l’histoire d’un paresseux qui devient patron vous intéresse, cliquez sur ce lien pour télécharger un document pdf.

Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Je vous laisse ce questionnement en réflexion avant de revenir sur ce sujet.

Gilles J Coutu