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La reconnaissance n’est pas une récompense

Lors d’activités de formation portant sur la motivation ou la mobilisation, le thème de la reconnaissance est souvent abordé. Lors de ces discussions, je constate d’abord la présence d’un mythe très répandu auprès des gestionnaires. Plusieurs croient que la reconnaissance doit être tangible, c’est-à-dire monétaire ou l’équivalent. C’est faux. Il ne faut pas confondre reconnaissance et récompense; ce sont deux réalités différentes. Selon moi, cette erreur d’interprétation vient du fait que ces gestionnaires ne considèrent qu’une occasion de faire preuve de reconnaissance: l’atteinte de résultats qui dépassent les attentes. Devant de tels résultats, leur réflexe est de trouver un moyen de les souligner qui soit à la mesure du résultat atteint; ce qui les amène à chercher une récompense. L’association reconnaissance et récompense sera plus facilement évitable pour le gestionnaire qui utilise adéquatement les quatre cibles de reconnaissance qui sont: les résultats, l’effort, la compétence et l’existence.

La reconnaissance des résultats atteints

Cette forme de reconnaissance est probablement la plus pratiquée mais aussi celle que l’on confond le plus avec la notion de récompense. Elle porte sur les résultats du travail de l’employé, sur son efficacité ou sur l’atteinte d’objectifs prédéterminés. Il s’agit pour le gestionnaire de reconnaître l’efficacité, l’utilité et la qualité du travail réalisé par une seule personne ou un groupe. Cette forme de reconnaissance est donc conditionnelle et ne peut se manifester qu’après coup. Malheureusement, on la pratique surtout pour des résultats exceptionnels qui dépassent le rendement attendu. Ce qui la rend encore plus rare et pas à la portée de tous. Les gestionnaires tombent souvent dans le piège de considérer que l’atteinte de résultats prédéterminés sans les dépasser ne mérite pas de reconnaissance. La phrase: «Elle fait juste son travail» témoigne bien de cette façon inadéquate de penser.

La reconnaissance de l’effort

Ici on souligne les efforts fournis par l’employé dans le but de contribuer aux résultats. En fait, c’est l’énergie déployée par l’employé qui est l’objet de reconnaissance, sans tenir compte du résultat atteint. Ici aussi, le risque c’est que le gestionnaire se limite aux efforts exceptionnels de personnes exceptionnelles. Elle valorise la manière dont le travail est exécuté, sans attendre qu’un résultat soit atteint. Elle peut donc être utilisée plus fréquemment.

La reconnaissance de la compétence

Ici la reconnaissance souligne les connaissances, les habiletés ou les attitudes de l’employé. Ce sont donc les qualités professionnelles qui sont au coeur de la reconnaissance . Elle peut porter, entre autres exemples, sur la résolution de problèmes complexes, la souplesse, la créativité ou l’amélioration continue. Très pertinente dans une démarche de coaching afin de souligner la progression observée.

La reconnaissance existentielle

Cette forme de reconnaissance s’adresse à tous puisqu’elle porte essentiellement sur la personne en temps qu’individu. Elle se manifeste par des gestes posés au quotidien lors de contacts et d’échanges. Il s’agit d’une forme de reconnaissance accordée d’emblée à chacun, sans autre cause que cette personne est un être humain. Par exemple, reconnaître le droit de parole, le droit à l’erreur ou la possibilité d’influencer les décisions du gestionnaire . La reconnaissance existentielle ne porte pas sur la contribution de l’individu, mais bien sur sa personnalité et ses caractéristiques personnelles.

Au quotidien

Le gestionnaire qui, au quotidien, agit sur les quatre cibles de reconnaissance réussira à combler divers besoins des membres de son équipe : le besoin d’être reconnu comme membre à part entière de l’équipe, le besoin d’être apprécié comme travailleur pour ses compétences, ses efforts et sa contribution aux résultats. Ces quatre types de reconnaissance au travail sont complémentaires et agissent en interaction l’une avec l’autre.

Le R O I de la formation…

Je suis toujours surpris de constater le nombre important de gestionnaires qui participent à nos sessions publiques et/ou à des sessions de formation offertes en entreprise, sous la formule de « cours à la carte », dont leurs supérieurs immédiats ne sont même pas au courant de leur participation, ni même intéressés, à leur retour au travail, de connaître ce qu’ils ont appris. C’est le service des ressources humaines, me diront certains, qui les contactera plus tard afin de s’enquérir de leur  niveau de satisfaction entourant le contenu de formation, l’animateur et/ou la firme. Certains de leurs collègues, informés parce qu’ils ont dû absorber la surcharge de travail, se risqueront à leur demander si c’était intéressant et « cool » ou si la bouffe était bonne, mais trop rarement des mentions et questions du type :

« Et puis, qu’est-ce que tu comptes faire maintenant suite à ta formation ? Est-ce que la formation a permis de combler tes besoins identifiés ? Quel sera le plan d’actions que tu mettras en place ? Est-ce que cette formation se traduira en résultats tangibles et permettra à l’organisation de récupérer son investissement ? »

Loin de moi l’idée de passer pour un « control freek » au niveau du suivi de la formation, mais tel que mon collègue Daniel l’écrivait dans son blogue du 15 novembre 2010 (« Obliger le transfert d’apprentissage »), malgré toute la bonne volonté des gestionnaires participants et leur réelle intention, exprimée lors du tour de table de fin de journée, de mettre en application leurs apprentissages, leurs opérations prendront rapidement le dessus, reléguant les activités à réaliser de leur plan d’actions rédigé en session à la liste des résolutions du Jour de l’An.

Certains mentionnent que leurs lunettes se sont ajustées à l’égard de certaines situations, que leur vision des choses a peut-être changé et que quelques tentatives d’amélioration ont vu le jour, mais sans un suivi systématique et/ou une gestion active du transfert, les probabilités réelles d’un retour sur l’investissement de formation sont minces.

Le supérieur immédiat a donc un rôle clé à jouer dans le développement des compétences de son gestionnaire ainsi que dans l’intégration et l’application des acquis de formation. Ce rôle de « coaching » fait partie de la gestion de la performance et doit s’insérer dans ses activités régulières. Vous trouverez ci-dessous un aperçu d’activités pouvant être réalisées afin de contribuer au R O I (Renforcement – Orientation – Implication) de la formation de votre gestionnaire.

  • En collaboration avec votre gestionnaire, identifier les besoins de formation et lui communiquer vos attentes avant sa participation à la session (Orientation)
  • Vous informer de la journée de formation lorsque votre gestionnaire revient au travail (Renforcement)
  • Échanger avec votre gestionnaire sur les sujets abordés en session (Orientation)
  • Vous assurer que les objectifs visés par la session de formation ont été atteints (Orientation)
  • Inciter votre gestionnaire à s’impliquer dans le transfert des apprentissages (Renforcement)
  • Soutenir votre gestionnaire s’il connaît des difficultés (Renforcement)
  • Reconnaître les progrès, les succès et les résultats de votre gestionnaire (Renforcement)
  • Confier à votre gestionnaire des mandats, des responsabilités lui permettant d’utiliser les compétences développés en formation (Orientation)
  • Donner l’exemple en vous montrant soucieux de votre propre développement (Implication)
  • Être disponible et accorder le temps nécessaire aux échanges (Implication)