Récemment, un gestionnaire me demandait comment régler un conflit qui existait entre deux de ses employés. Il ne savait trop quoi faire, ni par quel bout commencer. Il ajoutait par la même occasion être « tanné » d’avoir à gérer ses employés comme si c’était « des enfants ».

L’un deux (Richard) avait décidé qu’il n’adressait plus la parole à son collègue (Steve), le privant ainsi des informations utiles et pertinentes habituellement communiquées lors de son changement de quart de travail avec ce dernier. Son motif invoqué : « Steve ne prend jamais le temps, à la fin de son propre quart de 12 heures, de nettoyer l’aire de travail et de replacer aux endroits prévus les outils et équipements utilisés. À mon arrivée sur la machine au début de mon quart, c’est le bordel et c’est moi qui dois accomplir la sale besogne de nettoyage qu’il n’a pas complétée avant de quitter. Assez, c’est assez ! » Une petite « guéguerre » personnelle s’était donc déclarée et certains membres de l’équipe avaient même commencé à prendre position pour l’un ou pour l’autre.

Voilà un exemple typique de situation où un conflit aurait pu être évité, si le gestionnaire était tout simplement intervenu plus rapidement auprès de Steve dans une perspective de gestion de sa performance. Tout ce qui a maintenant l’apparence d’un conflit, et qui nécessitera assurément le déploiement de l’artillerie lourde, aurait pu être traité plus facilement avec une simple intervention de feedback constructif dès la première observation de l’écart.

Voilà le lot de plusieurs gestionnaires qui choisissent tantôt  de « fermer » volontairement les yeux sur des situations qu’ils considèrent banales, tantôt de tolérer certains écarts en assumant qu’ils disparaîtront d’eux-mêmes. Agissent-ils ainsi par manque de connaissance des effets possibles qu’une telle décision peut générer ? Agissent-ils ainsi par manque d’habiletés à intervenir dans des situations délicates impliquant des écarts de performance ? Agissent-ils ainsi pour préserver leur autorité relationnelle auprès des individus visés par l’écart de performance ?

Chose certaine, en agissant ainsi, ils oublient une partie fondamentale de leur rôle qui est entre autres, de gérer la performance de leur personnel au quotidien, ce qui veut dire de :

1. Préciser ses attentes en termes de comportements et résultats attendus (performance et rendement);
2. Communiquer celles-ci aux membres de son équipe de façon claire, précise, motivante, en utilisant préférablement des exemples;
3. Expliquer les raisons et les motifs (le pourquoi) justifiant l’importance de rencontrer les attentes définies;
4. S’assurer de l’adhésion des membres de son équipe vis-à-vis les attentes communiquées et obtenir leur engagement;
5. Mesurer au quotidien la performance réalisée et le rendement obtenu;
6. Lorsqu’il y a concordance entre ce qui est réalisé et ce qui était attendu, le mentionner à l’employé de façon à renforcer le comportement observé;
7. Lorsqu’il y a écart négatif entre ce qui est réalisé et ce qui est attendu, le mentionner à l’employé de façon constructive et le responsabiliser dans la recherche de solutions visant à améliorer, modifier, voire corriger le comportement déviant. Convenir d’un suivi éventuel et en profiter à ce moment pour reconnaître l’amélioration, s’il y a lieu.

Si le gestionnaire avait agi ainsi au départ avec les membres de son personnel, et qu’il était intervenu auprès de Steve dès la première observation quant à son éthique de nettoyage et de rangement des outils, il aurait sans aucun doute éviter que Richard s’en mêle, que la situation dégénère et qu’elle prenne de telles proportions.

Se pourrait-il que gérer la performance de nos employés s’apparente grandement au rôle d’un parent qui éduque ses enfants ??