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Capital humain, Consolidation d'équipe, Productivité

Consolidation d’équipe, c’est quoi ça?

En discutant avec un client, il me partagea son sentiment d’impuissance quant au rendement et à la performance de son équipe. Globalement, il m’expliqua que les objectifs de l’équipe n’étaient pas souvent atteints et que plusieurs erreurs de processus semblaient à l’origine de ce constat. Il m’évoqua ses difficultés à travailler avec des employés présentant autant de lacunes et souffrant au quotidien d’un manque de motivation, d’un manque de consolidation d’équipe. Je constatai que son discours était teinté d’inquiétude et d’une incapacité à planifier une stratégie avec son équipe.

Bien que les gestionnaires ont le sentiment de faire cavalier seul Capture d’écran 2015-11-13 à 13.44.41avec cette problématique, il s’avère que la réalité est tout autre. En effet, c’est une problématique que tous les gestionnaires rencontreront plusieurs fois au cours de leur carrière. Néanmoins, comme le souligne si bien Mintzberg (2010)*, lorsque le contexte change et que la réalité évolue, l’adaptation peut devenir de la mésadaptation et par conséquent, les qualités du gestionnaire peuvent devenir des imperfections.

Responsabilité du gestionnaire

Pour revenir à mon client, je l’interroge sur son approche et au sujet de sa perception en regard de son rôle de gestionnaire. Essentiellement, je renforce qu’il est de sa responsabilité de réunir son équipe afin d’aborder la problématique et de réfléchir à la pertinence d’utiliser la consolidation d’équipe comme outil de gestion. Cependant, bien que le concept se présente comme une évidence, il n’en demeure pas moins que l’application peut s’avérer fastidieuse. Ceci dit, reconnaître que le gestionnaire a l’obligation de solidifier son équipe est la première étape du processus.

Qu’entend-on par une stratégie de consolidation d’équipe? C’est un processus par lequel le gestionnaire permet à son équipe de devenir plus efficiente et efficace, afin de surmonter de façon autonome les défis reliés à leur raison d’être. Une équipe consolidée peut être reconnue comme telle lorsque ses membres partagent un objectif commun et ayant un souci constant pour l’amélioration continue. En effet, une stratégie de consolidation d’équipe peut traiter d’éléments précis, notamment les orientations stratégiques, du rendement et de la performance, de l’engagement, de la coordination et des relations interpersonnelles.

Top 10 des pratiques de consolidation d’une équipe de travail

En terminant, voici le Top 10 des pratiques que tout gestionnaire peut mettre en application au quotidien afin d’améliorer et de maintenir la consolidation de son équipe :

  1. clarifier l’alignement stratégique, la mission, les valeurs;
  2. clarifier les objectifs communs;
  3. clarifier les rôles de chacun;
  4. clarifier les processus de travail;
  5. favoriser des relations interpersonnelles efficaces, la collaboration et des échanges constructifs;
  6. définir le mode de fonctionnement pour la prise de décisions et la résolution de conflits;
  7. aborder les comportements qui s’éloignent des objectifs, de la mission et des valeurs;
  8. établir un plan de développement des compétences (accompagnement, formation, etc.)
  9. favoriser l’engagement avec des images/photos/symboles de vos employés;
  10. organiser des activités à l’extérieur des lieux de travail, qu’elles aient un caractère ludique ou sérieux!

Osez tester les pratiques et constatez votre progression!

Justine Benoit, CRHA, MBA
Conseillère COSE

*Mintzberg, Henry. (2010). Gérer — tout simplement. Transcontinental, 373 pages.

Capital humain, Résultats concrets

La consolidation d’une équipe de direction

imagesVoici la petite histoire d’une consolidation d’équipe qui pourrait vous fournir des pistes d’actions à entreprendre si vous poursuivez cet objectif.

Le directeur général d’un grand organisme de services communautaires constate que malgré la bonne volonté de ses gestionnaires, ceux-ci ont développé des mécanismes de fonctionnement individualistes qui entravent l’exercice des rôles de gestion et affectent la motivation de tous. Il me confie le mandat d’aider l’équipe à retrouver sa cohésion des débuts de l’organisation afin d’assainir le climat, mais surtout de permettre à chaque secteur d’atteindre ses cibles de productivité.
Dans un premier temps, j’organise un atelier de diagnostic afin de permettre aux directeurs de participer à l’analyse de la situation et de s’approprier la réflexion sur les écarts de fonctionnement. Tous reconnaissent les symptômes suivants : confusion entre les rôles opérationnels et fonctionnels, interférences dans l’exercice de l’autorité, lenteurs administratives, non-respect de certaines politiques, commentaires négatifs sur des collègues et présence de clans poursuivant des intérêts divergents. Bref, il n’existe pas véritablement d’équipe de gestion poursuivant des objectifs communs à tous ses membres.
Je propose donc une démarche de consolidation d’équipe au groupe, en insistant sur ces conditions de réussite :
chacun doit accepter de se remettre en question comme gestionnaire;
le consensus est la seule forme de décision pour tout ce qui concerne l’ensemble des services;
chacun est responsable de l’application de ces consensus dans son unité administrative;
l’authenticité de chaque gestionnaire est nécessaire au développement de l’esprit d’équipe;
tous doivent partager l’effort dans cette démarche, quels qu’en soient les effets négatifs temporaires;
tout peut être remis en question et modifié, sauf la mission de l’organisation.
Lors d’un atelier de travail subséquent, j’ai aidé le groupe à élaborer un profil de compétences et de qualités personnelles devant être celui de chacun de ses membres. Chacun s’est ensuite auto-évalué par rapport à ce profil. Le résultat a été présenté aux autres membres du groupe pour validation par les pairs. Ensuite, chaque directeur s’est fixé un plan d’action simple et réaliste visant à combler les écarts. Les plans d’action individuels ont été soumis au groupe et des mécanismes de suivi ont été mis en place afin de faciliter la mise en application.
Un troisième atelier a été nécessaire après quelques mois pour réviser certaines pratiques de gestion nuisant à l’actualisation des plans d’action. L’équipe a dû revenir sur les rôles de chacun et surtout sur l’autorité et la marge de manœuvre dont chacun devait disposer. Pour faciliter la démarche, j’ai élaboré un bilan de l’autorité décisionnelle pour toutes les situations courantes permettant de situer clairement la prise de décision.
imagesAucune de ces interventions n’a été imposée au groupe et le droit de chacun d’exprimer ses opinions a toujours été respecté. En favorisant la prise en charge de l’équipe par chacun, j’ai initié dès le départ l’esprit d’équipe dans la démarche de consolidation.
En fin de parcours, tous constatent que l’exercice a été plus exigeant que prévu, mais que les symptômes identifiés au début sont disparus grâce à l’implication de chacun des membre de l’équipe.

Capital humain

Mandela, un vrai leader!

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Nelson Mandela est un des leaders les plus charismatiques de notre époque. Il a su soulever les foules et rallier les dirigeants du monde entier à sa cause. Sa détermination a su, au cours des six dernières décennies, mobiliser les énergies pour éliminer le régime de l’Apartheid. Nous avons donc perdu un Grand de ce monde cette semaine.

Qu’avait donc cet homme si simple pour influencer autant? Il possédait indéniablement de très grandes qualités. Dans un premier temps, tous les gens qui l’ont connu et qui l’ont côtoyé ont vanté son grand humanisme. Il était très préoccupé par l’égalité des peuples, des races et des individus et toute sa vie a été dédiée à cette cause. Tous ses comportements et ses décisions étaient en tout temps alignés sur cet objectif.

Dans un autre ordre d’idées, lorsqu’il était avec quelqu’un, il se montrait toujours ouvert et très intéressé par l’autre; il posait constamment des questions sur ce que faisait cette personne, sur ce qu’elle pensait, sur ses intérêts ou ce qu’elle valorisait. Il savait se mettre à la portée de chaque individu, quel que soit son genre, sa race, son âge, son travail ou sa notoriété. Ce grand homme était très humble et savait surtout mettre ses interlocuteurs en valeur. Il a été et est toujours un modèle au plan personnel.

Cet homme avait un rêve et il l’a réalisé. Il s’est donné un but, un objectif et il a maintenu le cap au fil des années. Un petit pas à la suite de l’autre, il s’est rendu à destination. Cette détermination est une qualité qui se perd, car on est maintenant plus préoccupé par les gains à court terme que ceux à moyen et long terme.

Dans le monde de la gestion, les gens qui ont du succès sont aussi ceux qui savent  rêver et aller au bout de leurs idées. Par rapport à ce point, nous pouvons penser entre autres à Steeve jobs. Ce sont aussi ceux qui savent convaincre leur entourage par leur exemple et leur dévouement d’atteindre l’objectif tant convoité. La détermination de Monsieur Mandela, son authenticité,  son ouverture et sa confiance dans les autres sont des caractéristiques qui en font un vrai leader.

Enfin, je crois que chacun peut s’inspirer de Nelson Mandela pour se développer et s’améliorer tant au plan personnel que dans le cadre de son travail.

Capital humain, Formation

L’ABC du « bon gestionnaire »…

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Si ce n’est pas déjà fait, dans quelques jours, nos p’tits « whippets adorés » reprendront le chemin de l’école afin de parfaire leur savoir et continuer de développer leurs habiletés intellectuelles, affectives et sociales qui les prépareront à devenir un jour des personnes responsables et équilibrées. À chaque début d’année scolaire, nous leur souhaitons toujours des professeurs qui seront dignes de confiance et qui sauront choisir une approche pédagogique qui leur permette entre autres choses de s’épanouir, de connaître du succès, de développer leur plein potentiel et leur goût de se dépasser ainsi que d’avoir du plaisir. Nous voulons aussi, malgré les difficultés et obstacles qu’ils rencontreront, qu’ils puissent apprendre au travers l’adversité et qu’ils ressortent grandis de ces expériences.

Pourquoi n’agissons-nous pas toujours en « bon professeur » avec nos employés ? Ne demandent-ils pas la même chose que nous désirons pour nos enfants ? Je vous propose donc à l’aube de la rentrée scolaire, l’ABC du « bon gestionnaire » qui nous rappellera l’importance de poser certaines actions et petits gestes qui peuvent faire toute la différence dans la motivation et l’engagement de notre personnel.

A – ATTENTE : Définir, communiquer et s’assurer que les attentes soient claires et comprises du personnel.

B – BUT : Préciser les buts, objectifs à atteindre ainsi que la contribution attendue de chaque membre de l’équipe.

C- COACH : Guider, supporter, encourager et agir comme coach afin de favoriser le développement personnel et professionnel du personnel.

D – DÉCISION : Oser prendre des décisions, même difficiles qui peuvent ne pas plaire, en prenant le soin d’expliquer les raisons. Faire preuve de courage managérial.

E – ÉCOUTE : Pratiquer l’écoute active au quotidien. Être sensible aussi bien à ce qui est dit qu’au non dit du personnel. Percevoir son impact sur les autres et ajuster au besoin.

F – FEEDBACK : Donner l’heure juste d’une façon constructive en précisant les effets occasionnés et en responsabilisant le personnel dans la recherche de la solution.

G – GAGNANT : Placer les employés dans des situations où ils réussiront et connaîtront du succès. Développer l’esprit de performance au travers les gains réalisés.

H – HUMILITÉ : Ne pas toujours chercher à bien paraître, surtout dans des situations où le niveau de responsabilité est connu. Un peu d’humilité ne nuit jamais.

I – INNOVATION : Permettre l’expression des idées et des suggestions au sein de l’équipe. Favoriser l’utilisation de la créativité et faire preuve d’ouverture à l’innovation.

J – JUSTE : Prendre des décisions et agir de façon juste et impartiale. Une perception d’inéquité dans l’équipe entraîne souvent des situations délicates et conflictuelles à gérer.

K – KLAXON : Faire du bruit, célébrer et souligner haut et fort les réussites et les succès d’équipe. C’est une façon efficace d’agir sur la mobilisation.

L – LEADER : Être une source d’inspiration et de fierté pour le personnel. Rayonner et exercer une influence positive dans votre entourage.

M – MESURE : Prendre le temps de faire des suivis, des mises au point afin d’apporter des correctifs avant qu’il ne soit trop tard ou confirmer que tout est en contrôle.

N – NATUREL : Ne pas jouer au « p’tit boss » qui sait tout, qui connaît tout et qui est au-dessus de la mêlée. Il faut être naturel et jouer son rôle de façon efficace.

O – OUTILS : Fournir au personnel les outils et ressources utiles nécessaires pour bien exécuter leur travail et être performant.

P – PLAISIR : Permettre aux employés d’avoir du plaisir et valoriser le sourire, le rire et la présence d’un climat détendu.

Q – QUESTION : Prendre le temps de répondre aux questions et préoccupations des employés peut leur permettre de mieux comprendre et conséquemment être plus productifs.

R – RECONNAISSANCE : Prendre le temps pour souligner le travail bien fait et/ou le comportement approprié démontré.

S – SOURIRE : Prendre le temps de sourire, de regarder dans les yeux et de saluer les employés à notre arrivée et à notre départ. S’informer de ce qui se passe dans leur vie.

T – TOLÉRANCE : Agir et traiter le personnel avec respect, considération, politesse et tolérance. Prêcher par l’exemple.

U – UNIQUE : Chaque membre de l’équipe est unique et différent. Apprécier chacun d’eux pour qui ils sont et capitaliser sur leurs forces.

V – VISION : Démontrer et partager votre vision aux employés. Il est toujours plus facile d’influencer lorsque la cible est claire et les valeurs connues.

W – WOW : Faire vivre des « WOW » aux employés comme on vise à en faire vivre aux clients. Prévoir des  surprises agréables.

X – Génération « X » : Prendre le temps de les consulter, leur offrir de l’autonomie et une liberté d’action. Le temps libre compte plus que l’argent.

Y – Génération « Y » : Donner du sens à leur contribution et les faire participer à des projets. Le réseautage et l’équilibre famille-travail-vie sociale font partie de leurs valeurs.

Z – ZONE de confort : Initier des changements, pratiquer l’amélioration continue et forcer les employés à sortir de leur zone de confort.

Capital humain, Divers, Formation

Passer dans les majeures? Oui je le veux!

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Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour « faire la ligue ». Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Capital humain, Coaching, Divers, Productivité, Résultats concrets

Le gestionnaire leader-coach, un outil indispensable

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La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette « nouvelle ressource humaine », si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

  • Avoir une écoute active
  • Poser des questions d’impacts
  • Savoir communiquer efficacement
  • Savoir donner du feedback critique constructif
  • Donner du feedback positif
  • Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
  • Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

Capital humain, Divers, Productivité, Résultats concrets

Le succès est dans les choses simples!

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Oui, c’est la rentrée! Chaque année, à la fin août, c’est  la même chose. Les vacances sont finies pour tous, les enfants retournent à l’école et la vie normale reprend dans chaque famille, mais aussi dans chaque environnement organisationnel. On retrouve lentement la vitesse de croisière. Tranquillement, les commandes recommencent à entrer, on met en action les projets déjà pensés au printemps dernier et à réfléchir aux projets à venir. Dans les grosses organisations dont les périodes financières commencent le 1er janvier, on est déjà à penser à démarrer la planification budgétaire.  Bref, l’énergie commence à exciter toute l’organisation et une certaine frénésie commence à pointer à l’horizon.

C’est d’ailleurs à cette période que les gestionnaires font le point sur la rencontre des objectifs prévus antérieurement. L’automne est donc toujours une période est très axée sur les résultats de manière à s’assurer de terminer année financière au delà des prévisions. Le laisser aller de l’été n’a maintenant pu place. Il faut se ressaisir. C’est donc le temps pour le gestionnaire de mobiliser son personnel vers des objectifs qu’il saura partager avec eux, autant dans la planification et l’organisation que dans la réalisation. Le fait d’impliquer son personnel à ce moment de l’année solidarise les troupes et les recentre sur les attentes organisationnelles. Le redémarrage des opérations et la réalisation des projets spéciaux se fera ainsi beaucoup plus rapidement et dans un climat beaucoup plus serein.

N’oubliez pas, le succès est dans les choses simples! Mobiliser, c’est pas compliqué…

Capital humain, Divers, Productivité

Mais pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche-t’elle pas?

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Il serait facile de démontrer pourquoi la gestion des ressources humaines ne marche pas dans un contexte où les techniques de gestion ne sont pas appliquées. Mais nous allons démontrer que le résultat n’est pas garanti même si les techniques de gestion sont suivies à la lettre.

Pour démontrer que la gestion des ressources humaines ne marche pas même en utilisant les concepts reconnus, nous allons d’abord décrire le concept de gestion des ressources humaines pour nous assurer que nous sommes tous sur la même longueur d’onde.

Pour ne rien laisser au hasard nous débutons donc avec l’origine ou la provenance de l’objectif.  Le point de départ de l’objectif est la mission de l’entreprise soit sa raison d’être.  Basé sur la mission d’entreprise, le dirigeant identifie sa vision, qui représente ce qu’il veut que l’entreprise soit à un moment donné. Puis il faut évaluer la situation actuelle de l’entreprise c’est à dire où elle est présentement. Enfin une simple soustraction de la vision « future » moins la situation actuelle, nous donne l’écart à combler.

Pour combler cet écart, des alternatives sont identifiées puis la solution optimale est sélectionnée. Basé sur cette solution optimale il est possible de définir l’objectif qui permettra de combler l’écart.  Il va de soi que l’objectif doit respecter les sept critères de la définition de l’objectif (Spécifique, mesurable, avec une échéance, motivant, réaliste, utile, contrôlable).

Cet objectif de l’entreprise doit être décortiqué en sous-objectif pour chaque division de l’entreprise selon la responsabilité de chaque division tout en s’assurant que la somme des sous-objectifs permettra d’atteindre l’objectif global.

À partir d’un sous-objectif, il est possible pour chaque division d’identifier les lots de travail à effectuer et de lister les activités à réaliser. Puis ces activités sont ordonnancées pour établir les interrelations optimales, dans le but d’atteindre efficacement ce sous-objectif.

Basé sur cette planification il est possible de qualifier et quantifier les ressources requises soient : individus, matériel, équipement et finance.  S’ajoutent à cette planification les informations requises, qu’elles soient techniques, administratives, légale ou reliées aux procédure ou à la gestion.

Ayant en main la planification et les besoins en ressources, il faut s’organiser, ce qui implique de nous assurer que les ressources seront disponibles en temps voulu et quelles sont adéquates pour procéder à l’exécution des activités.

Enfin nous déterminons les directives opérationnelles et nous nous assurons quelles soient claires et bien comprises. Nous appelons cette assurance compréhension « le feedback »,  lequel s’exerce en demandant à chaque individu son plan d’actions. L’adéquation de ce dernier aux directives émises nous confirmera qu’elles ont été bien reçues et comprises.

Notre modèle a suivi les règles de gestion à la lettre,  il est donc possible de croire que le processus de gestion permettra l’atteinte des objectifs. HÉ BIEN NON! Ce n’est pas garanti. Cette façon de faire est une excellente police d’assurance puisque tout a été fait selon les règles de l’Art, mais la garantie n’est pas assurée.  

Merde, c’est quoi qui ne marche pas et que faut-il faire de plus?   

L’oubli majeur réside du fait que la ressource humaine est avant tout « humaine » avec tout ce que ça comporte d’avantages et d’inconvénients. Il faut reconnaitre que la situation de l’individu n’est pas statique, mais bien au contraire des plus dynamiques et que le taux de changement varie considérablement en fonction des personnes et des situations.

Conséquemment malgré toutes les précautions que nous avons prises lors de la transmission des directives, l’état changeant de l’individu influence sa compréhension, donc ses actions. C’est comme si ce n’était plus le même individu.

En conclusion, il nous reste trois choix, soit suivre l’individu pour connaître ses écarts, soit suivre la progression des activités pour identifier les tendances dérogatoires, soit faire les deux. Nous pourrons ensuite prendre les mesures correctives pour attendre l’objectif. La méthode de suivi et contrôle ferait sûrement un bon sujet à développer dans un prochain blogue.

Gilles J Coutu

12 décembre 2011

Capital humain, Productivité

La gestion du rendement : quelques risques et beaucoup d’avantages

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Dans des billets précédents (Abolir l’évaluation du rendement et Abolir l’évaluation du rendement – suite), j’ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents.

Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l’organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l’on peut rencontrer le plus fréquemment.

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On m’apporte souvent des objections qui sont présentées comme des désavantages. En  fait, ce n’en sont pas. Ce sont tout au plus des risques pouvant survenir si on procède de manière inadéquate.
Pour l’employé, il y a des risques de se fixer des objectifs inatteignables ou de se servir des facteurs organisationnels pour justifier un écart. Pour le gestionnaire, il y a le risque de manipuler vers un dépassement irréaliste ou de ne pas fournir l’encadrement nécessaire. Finalement, l’organisation risque de ne s’intéresser qu’aux avantages de cette approche et de négliger le support à donner aux individus. Cependant je le répète, ces risques ne se matérialisent que dans une application inadéquate de l’approche.

La gestion du rendement :  quelques conditions de réussite

Certaines tentatives d’implantation de la gestion du rendement dans des organisations se sont avérées infructueuses, parce que l’on n’a pas respecté certaines conditions nécessaires à la réussite. La première année de l’implantation est particulièrement fragile, puisque c’est à ce moment-là que les personnes concernées porteront un jugement sur le système mis en place et décideront si elles peuvent avoir confiance ou non.

Voici les principales conditions de réussite :

Conception d’un système de gestion du rendement complètement adapté à l’organisation, à sa culture, à son contexte socio-économique et à ses besoins.

Conception du système par un groupe de travail composé d’experts (ressources internes ou externes) et d’usagers tirés des différents niveaux hiérarchiques.

Mise en place d’un système de rémunération incitative visant à supporter l’implication dans certains types d’objectifs.

Support nécessaire aux gestionnaires et aux employés (formation préalable d’une durée adéquate, aide-conseil en cours de période, etc.).

Transparence.

En respectant ces quelques conditions, la gestion du rendement s’avère une stratégie de développement organisationnel très efficace.

Capital humain, Productivité

Gagner la coupe Stanley… en équipe

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stanleycupÀ l’heure des séries éliminatoires de hockey, bien malin qui peut prédire l’équipe qui remportera la fameuse Coupe Stanley. Chose certaine, les experts, les joueurs, les coachs et même monsieur et madame tout le monde s’entendent sur au moins un élément : les séries ne seront pas l’affaire d’un seul joueur vedette, mais bien d’un groupe d’individus qui devra travailler en équipe et favoriser l’intérêt collectif au profit des statistiques individuelles. Voilà avec cet avis, un point de départ intéressant lorsqu’il est question d’équipe de travail ou de gestion.

L’intérêt collectif, traduit par l’établissement d’objectifs communs, devient une des dimensions essentielles au succès d’une équipe. En effet, l’adhésion des employés aux objectifs établis et communiqués ainsi que la confiance de ceux-ci dans le leadership de leur coach sont nécessaires à leur volonté de se dépasser. Non seulement les objectifs d’équipe doivent-ils être à la fois réalistes et ambitieux, mais ils doivent rejoindre personnellement chaque employé quant au résultat d’équipe attendu. L’habileté du coach à présenter à son employé l’avantage et l’intérêt qu’il pourra tirer de l’atteinte de ce résultat l’influencera sans aucun doute au niveau de sa motivation. Et nulle doute que son degré de mobilisation et d’engagement s’en trouvera augmenté.

Un autre élément à considérer dans le succès d’une équipe est l’importance pour chaque membre de l’équipe de bien jouer le rôle attendu et de s’acquitter efficacement de ses responsabilités. Chacun a un rôle à jouer dans les limites établies par le coach et il est nécessaire que tous et chacun s’impliquent et s’appliquent à bien le faire, de façon à assurer le meilleur synchronisme. Lorsque la contribution attendue de chacun est fournie, plus grandes sont les chances d’atteindre l’objectif collectif visé.

Enfin, le réflexe de supporter, aider et remplacer au besoin le collègue qui a cru bon quitter temporairement sa zone de responsablités pour y aller d’une initiative quelconque, fait également partie des attentes d’un joueur d’équipe. Pour un coach, avoir au sein de son équipe des employés complémentaires, démontrant des aptitudes d’entraide et de collaboration, ne fait que lui rendre son travail plus aisé. Surtout si en plus, ces employés possèdent des qualités interpersonnelles leur permettant de traiter eux-mêmes les difficultés humaines rencontrées soit dans le fonctionnement de l’équipe ou dans sa dynamique interne.pittsburgh1

L’heure de vérité est enfin arrivée pour 16 équipes et l’objectif ultime de remporter les honneurs de la finale est la dernière étape à franchir dans leur saison 2009-2010. Les coachs ont établi leur plan de match et stratégie, ont traduit en sous-objectifs collectifs et individuels leurs attentes aux joueurs. Ces derniers devront maintenant répondre de leurs actes, jouer leur rôle à la hauteur des attentes établies, se mobiliser, se serrer les coudes et se compléter au besoin. Ils devront se montrer solidaires et coresponsables des résultats obtenus. Une seule équipe gagnera malgré tout. Celle qui aura probablement le mieux joué en équipe…

Capital humain

Principes fondamentaux de mobilisation

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Voici, pour les gestionnaires en manque d’inspiration, quelques conseils pour mobiliser et motiver son/ses équipe(s) de travail :

1. Aimer et faire aimer son métier
Donner l’exemple de l’intérêt pour l’entreprise.
Informer régulièrement l’équipe sur les succès de l’entreprise et ses « PLUS » qualité.

2. Créer et entretenir un bon climat de travail
Créer l’ambiance par son propre tonus et sa bonne humeur.
Présenter le travail et la société de manière positive.
Être attentif aux problèmes individuels et aux symptômes de tension.

3. Connaître ses collaborateurs et s’y adapter
Connaître leur personnalité.
Suivre leurs compétences et potentiels professionnels.
Écouter leurs besoins et motivations par rapport au travail.

4. Faire preuve d’équité
Fixer des règles du jeu et s’y tenir.
Apporter le même intérêt à chacun, sans pour autant tomber dans l’égalitarisme.

groupe5. Respecter les autres
Être disponible.
Ne pas interrompre sans arrêt et sans motif important un travail en cours.

6. Féliciter
Montrer que vous êtes sensibles aux efforts comme aux bons résultats.
Fêter les événements marquants; personnaliser les félicitations.

7. Informer
Faire connaître clairement à tous les règles du jeu en vigueur au sein du service.
Expliquer le pourquoi des décisions, directives.
Communiquer tout ce qui peut augmenter l’intérêt pour le travail.

8. Faire participer
Consulter les collaborateurs à chaque fois que c’est possible.
Recueillir et transmettre les avis et suggestions.
Déléguer.

Bref, pour mobiliser, il faut donner un sens au travail. Pour y arriver, le gestionnaire doit :

  • Identifier les potentiels, les faire émerger.
  • Former et développer en favorisant l’autonomie.
  • Accompagner avec la plus grande flexibilité.
  • Développer la cohésion d’équipe.

Denis Béliveau

Capital humain

Implanter et réussir un changement, c’est pas si compliqué!

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La conjoncture économique actuelle génère au sein des organisations des impacts qui amènent les dirigeants à effectuer des analyses des facteurs spécifiés dans le tableau ci-après; il en résulte presque toujours la réalisation de petits et de grands changements. Ces changements visent autant le plan structurel, opérationnel que culturel des organisations. Nous n’avons qu’à penser au monde de l’automobile qui doit actuellement se réinventer tant au niveau de l’approche client, des produits, du développement, des opérations que du financement.


Sur un autre plan, les individus touchés par ces changements se sentent pris dans un tourbillon sans trop savoir comment l‘histoire va se terminer pour eux. Chaque employé, qu’il soit gestionnaire, cadre ou exécutant, est généralement d’accord pour que la direction de son organisation prenne des mesures énergiques pour améliorer les choses et aussi pour garantir son emploi. Eh oui, garantir son emploi. Quiconque a vécu de telles situations connaît bien le niveau d’insécurité qui se développe chez tout le personnel lors d’une période d’instabilité. Toutefois, lorsque les actions concrètes sont mises de l’avant par la direction, rares sont ceux qui acceptent le changement : « Tout le monde est pour le changement, mais personne ne veut le subir ». Ce paradoxe doit être bien géré afin d’amener les employés à s’intégrer et même à se mobiliser face au changement.


La question qui tue… Comment faire pour mobiliser les gens dans un changement?


D’abord, du point de vue technique, il faut « savoir où on s’en va ». Le gestionnaire responsable doit effectuer, avec le personnel impliqué, un diagnostic du changement pour bien identifier la nature de ce changement, les objectifs visés et le plan d’actions pour le réaliser. La nécessité du changement doit aussi être très claire dans la tête des membres de l’équipe dirigeante, car ils devront ensuite justifier leurs décisions auprès des employés et même parfois auprès des clients et des fournisseurs. Lorsque les éléments techniques et logistiques sont connus, il faut regarder les impacts du changement sur le personnel et développer une stratégie appropriée pour les mobiliser.

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La bonne gestion de l’aspect humain est la clé de voûte qui fera d’un projet de changement un succès au lieu d’en faire un désastre. Il faut d’abord accepter  la résistance au changement comme étant toute naturelle. Cette résistance résulte de la peur qu’ont les individus d’avoir à affronter des situations pour lesquelles ils pensent ne pas réussir ce qui est attendu d’eux: ils croient ne pas avoir la compétence pour accomplir les nouvelles tâches, que les nouveaux outils fournis ne feront pas le travail de façon performante, que la logistique du changement n’est pas bien orchestrée, qu’il y aura des lacunes dans la transmission de l’information, etc. Or,  cette pensée peut, soit être fondée, car les employés savent qu’il y a des lacunes dans le déploiement et la réalisation du projet, soit ils sont mal informés et ils spéculent sur les paramètres du changement et génèrent des rumeurs néfastes au projet.


Donc, pour mobiliser les gens, il est nécessaire, dans un premier temps, d’éliminer à la source les appréhensions que les employés ont par rapport au projet de changement. Il faut impliquer le personnel clé dans le diagnostic et la mise en place de ce changement pour qu’ils comprennent bien sa nature et puissent s’investir dans la planification, l’organisation et la réalisation des activités d’implantation. Pour mobiliser les gens directement reliés au projet, il faut leur donner un objectif qui leur permettra de se réaliser au plan personnel et qui leur permettra éventuellement d’améliorer leur estime de soi et celle que les autres leur témoigneront. Pour qu’un projet soit mobilisateur, ses enjeux doivent être clairement communiqués et compris et il faut aller chercher l’engagement de tous face à ce défi. Il faut aussi stimuler le travail d’équipe en assurant la complémentarité des rôles à l’intérieur de l’équipe, la coordination des activités en utilisant au maximum la compétence des gens et la bonne circulation de l’information entre les membres.


Enfin, le plan de communication, adapté à la nature du changement, sera l’outil qui permettra d’aller chercher tous les employés qui ne sont pas directement impliqués dans le développement et la réalisation du projet. Ce plan vise d’abord à informer les employés de ce qui s’en vient, du pourquoi des changements et pour leur dire que tout est mis en place pour les aider et les supporter dans ce changement. Afin de les mobiliser aux aussi, nous devons faire ressortir dans nos communications comment le changement répondra aux besoins concrets des employés, notamment par rapport à la sécurité d’emploi, à l’élimination des irritants organisationnels et à la mise en place d’outils leur permettant de performer. Le plan de communication lancé doit comporter des activités formelles de communication et aussi de activités informelles qui peuvent être réalisées par les personnes clés de l’équipe de projet. Ces personnes peuvent répondre rapidement, chacun dans son service, à toutes les questions soulevées suite aux communications officielles et ainsi apaiser les craintes.


Durant la phase d’implantation, le gestionnaire du changement doit s’assurer de garder les gens mobilisés. La formation et l’entraînement dispensés doivent être adaptés aux besoins du personnel et leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires à la nouvelle tâche. Il faut aussi assurer un support facilement accessible pour aider les employés dans le besoin au cours des périodes de démarrage et de rodage. Il faut aussi poursuivre le suivi du projet et des communications et prendre le temps de féliciter les gens au fur et à mesure que les étapes du projet sont réalisées avec succès.

En conclusion, réaliser un changement, c’est pas si compliqué si on est bien préparé et si on sait mobiliser les gens dès le début pour qu’ils puissent s’impliquer positivement dans sa réalisation. Ce texte n’est qu’un survol des paramètres à gérer pour réussir un changement. Si vous désirez aller plus loin dans votre préparation d’un changement à réaliser, la participation à un atelier de formation sur le sujet peut vous aider considérablement à mieux vous outiller et à préparer votre stratégie. Vous pouvez aussi consulter des ouvrages comme Leading Change, de l’expert John Kotter ou Changement organisationnel et mobilisation de ressources humaines de Pascal Paillé.